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홍보임원에게 필요한 ‘경영적 언어’
홍보임원에게 필요한 ‘경영적 언어’
  • 정용민 ymchung@strategysalad.com
  • 승인 2014.01.17 09:53
  • 댓글 0
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정용민의 Crisis Talk

[더피알=정용민] 클라이언트사의 전사적 위기관리 시스템을 구축하기 위해 회사 내로 들어가 보면 상당히 흥미로운 상황들이 펼쳐진다. 홍보부문이 리드하는 기업 위기관리 시스템 구축 프로젝트를 실행 할 때 가장 어려움을 느끼는 지원 업무는 실무 부서들을 하나로 모으거나, 실무부서들과 면담을 잡거나 하는 스케쥴링 업무인 경우가 많다.

전사적 위기관리 시스템이라는 단어를 잘 살펴보자. 홍보부문이 만들려 하는 것이 ‘위기 시 홍보 업무 매뉴얼 또는 체계’가 아니라면 이 ‘전사적’ 이라는 의미는 위기 발생 시 관여돼야 하는 모든 부서들을 하나로 모으는 체계라는 의미다. 아주 작은 제품 관련 위기가 발생해도 홍보부문은 전사적 위기관리 체계를 움직이는 코디네이터의 역할이 핵심이다.

제품 관련 부서인 생산, 기술, 영업, 고객관리, 마케팅, 기획, 재무, 인사, 법무 등 부서들이 각자의 전문성과 업무 경험을 기반으로 하나로 모여 상황 관리 체계를 굴리게 된다. 이를 코디네이션 하면서 내부와 외부 커뮤니케이션 관리를 함께 하는 역할이 홍보부문의 역할이다. 그럼에도 불구하고 평시 전사적 위기관리 시스템 구축을 할 때 각 관련 부서들을 하나로 모으는 작업에 부담을 느끼는 곳이 홍보부문이라는 것이 참 흥미롭다.

기획부서와 같은 핵심 경영지원 부서들이 전사적 위기관리 시스템 구축을 리드할 때에는 홍보부문들이 리드할 때와는 약간 다른 형식(ritual)이 있다.

일단 기획부서들이 전사적 위기관리 시스템을 구축할 때에는 그 시작과 함께 CEO로부터 시작해 핵심 부서 최고 임원들과 프로젝트 추진 컨설턴트들간 상견례 자리를 만들어 추진한다. 자사의 위기 그리고 위기관리 체계에 대한 최고경영진들 생각과 조언들을 청취하고 프로젝트에 반영할 수 있는 기회를 만드는 것이다. 물론 이와 동시에 전사적 위기관리 시스템 구축 프로젝트에 대한 내부 공감대와 인식을 고취하는 활동도 같이 진행하는 형식이 되겠다.

또한 전사적 위기관리 시스템을 구축하는 프로젝트에서 성공적인 리드 부서들은 중간 업데이트 보고들을 정확하게 어랜지 하면서 시간관리를 해 나간다. ‘전사적’이라는 의미에서 공유와 피드백을 제하고서는 절대 성공적인 결과를 도출할 수 없다. 그렇기 때문에 활발하고 다양한 공유 세션들은 프로젝트의 원래 가치를 강화시키게 마련이다.

위기시 모든 부서 하나로

내부 정치적으로는 이런 과정에서 ‘전사적’ 위기관리 시스템 구축에 소극적으로 협조하거나, 비생산적인 불만을 가진 일부 부서들에 대한 압력도 가능해진다. 정기적으로 최고경영진들에게 업데이트 되는 프로젝트 경과에 있어 일부 부서들의 비협조는 금새 표시가 나게 마련이다. 해당 최고임원들은 신경이 쓰일 수밖에 없다. 이런 부분이 정기적인 공유의 힘이다.

바쁘지 않은 부서는 없다. 정신없이 일하지 않는 실무자들도 없어 보인다. 일부 부서들의 경우 자신들의 ‘힘’을 기반으로 비협조적인 태도를 보일 수도 있다. 그러나 전사적 위기관리 시스템을 구축하려는 홍보부서라면 이를 피하거나 소극적으로 대응하면 안 된다. 실제 위기가 발생하면 몇 분 몇 초를 다투게 되는데 부서 상호간 서먹함이 있고, 커뮤니케이션이 되지 않는다면 그 위기관리 결과는 뻔하다. 적시 대응은커녕 대응 자체가 불가능해질지도 모른다.

많은 기업들에게 ‘위기가 발생하면 주관과 유관 부서들이 가능한 빠른 시간 내에 마주 앉으라’는 조언을 반복하고 있다. 하지만, 실제 위기가 발생했을 때 즉각 주관과 유관 부서들이 상호 커뮤니케이션을 통해 특정 장소에 마주 앉는 것은 거의 불가능에 가깝도록 어려워 보인다. 시뮬레이션 등을 통해 평소 마주 앉는 연습을 많이 한 기업들도 실제 위기가 발생하면 하루 이틀이라는 시간을 허투루 보내는 곳들이 태반이다. CEO가 배석하는 자리라면 더욱 어렵고 난해하다.

이런 환경에서는 전사적 위기관리 시스템이란 그냥 구호에만 그칠 뿐이다. 지금과 같이 위기라는 것은 단순히 골치 아픈 것이며, 이를 처리(?)하는 부서는 따로 있고, 가능한 이와 연계되지 않는 것이 자신을 위해 최선이라는 생각을 최대한 제한할 수 있어야 한다.

나아가 위기관리에 협력할 각각의 주관과 유관 부서들을 한자리에서 훈련해야 한다. 간단한 미팅도 불가능할 정도로 스케쥴링이 힘든데, 어떻게 그들을 대상으로 훈련과 토론을 할 긴 시간을 마련 할 수 있는가 하는 질문들도 많이 받는다. 하지만, 어떻게 해서든 그러한 필수적인 준비의 시간을 ‘뽑아’ 내야 한다. 필요하다면 최고경영진의 정치적인 지원도 받아 낼 수 있어야 한다.

최고경영진 정치적 지원 끌어내야

앞부분이 가능하다면 한발 더 나아가 이를 반복해야 한다. 위기 발생시 각 부서들의 대응 업무들이 전사적 환경에서도 운용이 되며 상호 갈등이나 중복이 없는지 확인하는 시뮬레이션도 반복하고 또 반복해야 한다.

일부 홍보부문에서는 이를 연례적인 기본 트레이닝과 시스템 강화 사업으로 연간 비즈니스 플랜에 삽입하기도 하는데 이는 대단히 전략적이다. 마지막으로 이런 중요한 프로젝트의 부서 내 리더는 팀장급 이상의 핵심 인력들이 맡아야 실제 프로젝트 완성과 성공이 가능하다. 임원들이 리드하면 더더욱 훌륭한 결과가 나오게 된다.

기업의 홍보부문이 사내에서 경영적인 입지를 확보할 수 있는 아주 좋은 채널이 바로 위기관리다. 많은 전문가들이 홍보담당자들은 ‘경영적 언어’를 사용할 필요가 있다고 지적하고 있다. 여기에서 경영적 언어란 CEO를 비롯한 최고임원들이 이해하고 공감할 수 있는 회사의 업무 주제와 연결된 것이어야 한다. 성공하기를 원하고 최고경영진들에게 더욱 인정받기 원하는 홍보 임원들은 절대로 위기관리 시스템이라는 주제를 놓아서는 안 된다.

이에 더해 ‘전사적’이라는 개념을 추가해 전사적 코디네이터로서 자신과 자신 부서의 역할을 강조 할 필요가 있다. 사내 협력과 협업 그리고 공유와 커뮤니케이션을 리드하는 전략적인 입지를 ‘스케쥴링’과 같은 단순한 골치 아픔 때문에 포기 할 수는 없다.


정용민

스트래티지샐러드 대표 컨설턴트



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