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직속상사의 말이 갖는 의미
직속상사의 말이 갖는 의미
  • 조성은 admin@the-pr.co.kr
  • 승인 2014.07.29 16:11
  • 댓글 0
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[조성은의 사내컴 속으로] 일선 관리자의 커뮤니케이션 능력을 키워라

[더피알=조성은] 사내커뮤니케이션에서 가장 핵심 타깃층은 누구일까? 누가 직원들에게 메시지를 전달하는 것이 가장 효과적일까? 매일 매일 일선 직원들과 가장 가까이 긴밀하게 상호작용하는 직속상사이다. 직속상사, 즉 일선 관리자의 커뮤니케이션 능력을 키우는 것이 사내커뮤니케이션이 성공할 수 있는 주요 열쇠다.

그 동안의 연구결과들에 의하면 직속상사의 커뮤니케이션 능력은 조직 구성원들의 인식, 업무만족, 직무몰입 수준, 사기와 생산성에 영향을 주는 중추적인 역할임을 밝히고 있다. 직속상사는 그들 직원들의 일을 끌어내고, 성과와 관련된 규칙적이고 잦은 피드백을 제공하기 위한 지속적인 커뮤니케이션 책임을 가지고 있기 때문에 직원들과의 커뮤니케이션 방식이 업무, 부서, 조직 전반에 대한 직원들의 몰입에 차이를 가져올 수 있다.


또한 미국과 캐나다, 영국, 호주 등 영미권에 속한 기업들에 대한 조사에 따르면, 직원들이 조직의 메시지 전달자로서 가장 선호하는 정보원은 CEO나 경영진 또는 노조가 아니라 직속상관으로 나타났다. 직원들은 누구보다도 직속상관을 가장 신뢰하기에 그들과 가장 가까운 위치에 있는 직속상관으로부터 정보를 듣기를 원한다는 것이다.

이러한 조사결과를 종합해 볼 때, 사내커뮤니케이션 실행에 있어 직속상관은 직원들의 행동을 변화시키는 데 가장 영향력을 미칠 수 있는 핵심 타깃이다. 즉, 조직이 일선 직원들에게 접근하고 그들의 행동을 변화시키려면 무엇보다 먼저 그들이 일상에서 가장 가까이 접하고 잘 알고 있는 직속상사가 직원들과 활발하게, 그리고 효과적으로 커뮤니케이션할 수 있도록 만들어야 한다는 의미다.

직원들이 가장 신뢰하는 정보원은 직속상관

이를 위해선 첫째, CEO 및 경영진과 일선 직원 간의 커뮤니케이션 보다 경영진과 직속상사 간의 직접적인 쌍방향커뮤니케이션 통로를 강화하는 것이 중요하다.

조사에 의하면, 규모가 큰 기업에서 CEO와 일선 직원들과의 직접 커뮤니케이션은 직원 행동에 미치는 영향이 생각보다 크지 않았으며, 긍정적인 효과보다 직속상사와 직원 간의 커뮤니케이션을 저해하는 부정적인 효과를 가져 올 가능성이 컸다. 직원들이 어떤 것을 하거나 알기를 원했을 때 CEO와 직접적으로 커뮤니케이션 하지 직속상관과 커뮤니케이션할 이유가 없어지기 때문이다. 또한 직원들이 CEO의 피드백이 미흡하다고 느낄 경우, 오히려 CEO와의 커뮤니케이션에 대한 환상이 깨지고 사기가 저하되는 역효과를 가져온다.

둘째, 직원들에게 그들 직속상사가 경영진의 의사결정에 영향을 미칠 수 있는 힘을 가지고 있다고 인식할 수 있도록 해야 한다.

펠츠 효과(Pelz Effect)에 의하면, CEO와 일선 직원간의 직접적 커뮤니케이션보다 경영진의 의사결정에 대한 직속상관의 영향력을 키우는 것이 직원들의 업무 만족 및 성과를 높일 수 있다고 한다. 조직의 의사결정에 대한 직속상사의 영향력을 믿을 때, 직원들은 직속상관에 대해 더 만족하고 회사 전체에 대해 더 나은 생각을 하며 일도 더 열심히 한다. 즉, 직원들의 행동에 영향을 미치는 것은 직속상사의 리더십 스타일이 아니라 직속상관이 파워를 가지고 있느냐의 여부다.

직원들은 결정권을 가진 자신들과 가까이 연관된 사람들과 일하기를 원하기 때문이다. 영향력을 가진 상사하고 일하는 것은 상사에 대한 신뢰를 증가시키고, 상사와의 커뮤니케이션에 대한 욕구를 증가시키고, 상사로부터 전달되는 정보의 정확성에 대한 믿음을 증가시킨다.

셋째, 일선관리자 즉 직속상사들 개개인의 커뮤니케이션 능력을 향상시켜야 한다.

경청, 말하기, 감정전달, 어법차이해소, 질문기술, 피드백 등 직원들과의 커뮤니케이션 능력을 키울 수 있도록 지원해야 한다. 상사들은 직원들하고 말하기 전에 대화 내용, 태도, 목소리 톤 등이 직원에게 어떻게 느껴질지 고려해야 한다.

효과적인 커뮤니케이션 시작은 경청이다. 경청은 메시지의 수용도를 높이는 기반인 신뢰를 쌓는 가장 좋은 커뮤니케이션 능력이다. 직원들의 성과에 대한 실수와 결점에 대해 말할지라도 단지 그들이 잘못하고 있는 것을 언급하기 보다는 어떻게 그가 개선할 수 있는지에 관한 건설적인 충고를 하는 것이 필요하다.

직원들이 이해할 수 없는 용어들을 사용하지 말고 가능한 지시사항을 명확하게 알아들을 수 있도록 예시들과 세부사항들을 제공할 수 있도록 한다. 또한 업무가 정확하게 진행하고 있는지를 직원들이 어렵지 않게 질문하고, 그에 대해 대답하고 업무성과에 대해 피드백할 수 있는 커뮤니케이션 능력을 키우도록 해야 한다.

직원 행동 변화, 상사의 리더십보단 파워에 달려

몇 년 전 미국계 인사컨설팅 회사인 타워스 페린이 조사한 결과에 따르면, 우리나라 직장인들의 직장 만족도 및 직장 상사의 커뮤니케이션 능력은 미국, 중국, 일본 등 16개국 중 최하위 수준이다. 직장 상사가 직원들과 ‘의사 소통을 잘한다’는 대답이 고작 31%에 불과했다. 지난해 취업포털 인크루트가 조사한 부하직원이 직장상사에게 바라는 점으로 응답자의 52.1%가 ‘업무지시가 명확했으면’, 36.0%가 ‘독단적으로 업무 처리하지 말고 의견을 경청했으면’이라고 답하는 등 상사의 커뮤니케이션 능력을 지적하고 있다.

이들 조사는 성공적인 사내커뮤니케이션 실행을 위해 우리나라 조직들의 관심이 무엇보다 직속상사가 일선 직원들에게 신뢰받는 메시지 정보원으로 자리매김할 수 있도록 하는 것이 시급하다는 것을 보여준다.

CEO가 일선 직원보다 그들의 직속상사와의 커뮤니케이션을 강화하고, 의사결정에 직속상사의 영향력을 키우고 직원들이 그들에게 믿음을 키울 수 있도록 하는 것, 그리고 직속상사 개개인의 커뮤니케이션 능력을 개발하는 것. 우리나라 조직들이 직원들의 행동을 변화시키기 위해 간과해서는 안 되는 사내커뮤니케이션의 핵심 전략이다.



조성은

前 코콤포터노벨리 전략연구소 소장


 

 



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