집단 지성을 키우는 5대 소통 포인트
집단 지성을 키우는 5대 소통 포인트
  • 관리자 (admin@the-pr.co.kr)
  • 승인 2010.04.14 13:33
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소통에 능한 기업

‘PR아카데미’는 매월 PR 커뮤니케이션 관련 우수 논문 및 보고서를 발췌해 게재, PR활동 종사자들에게 고품격 실무 정보와 미래 전략, 상호 소통의 장을 제공하고자 신설한 코너입니다.

첫 번째로 LG경제연구원 김현기 책임연구원이 최근 발표한 ‘소통에 능한 기업’ 리포트를 선정해 요약 정리했습니다.

<편집자 주>


탁월한 성과를 내던 기업이 갑작스럽게 좌초되곤 한다. 이때 빠지지 않고 지적되는 것 가운데 하나가 소통(疏通)의 문제다. 예컨대, 누구보다 먼저 시장에 선보인 창의적 신제품이지만, 고객의 마음 속에 울림을 주지 못해 시장으로부터 외면 받는 원인을 살펴보면 고객과의 소통이 부족해 고객의 마음을 제대로 읽지 못했기 때문인 경우가 많다.

더욱이 조직 내부의 기능 간 소통이 잘 이루어지지 않을 경우 자원 낭비는 물론 비효율을 낳을 수도 있다.

또한 조직 내 소통 부족은 창의성이 발현되지 못하는 결과를 낳기도 한다. 조직의 창의성은 단순히 시스템이나 하드웨어를 업그레이드 한다고 해서 갑자기 좋아지는 것이 아니기 때문이다.

개개인의 창의성이 집단의 창의성으로 승화되기 위해서는 구성원 상호 간의 다양한 지식과 경험이 자유롭게 소통될 수 있어야 한다.

이런 점에서 창의성의 시대에는 소통의 문제가 더욱 중요한 이슈로 떠오를 전망이다.

사실 기업의 성과 창출은 소통이 원활하지 않더라도 가능할 수는 있다. 때로는 우연한 발견이나 획기적인 아이디어가, 때로는 최고 경영자의 카리스마가 탁월한 성과 창출로 이어지게 만든다.

하지만, 이러한 성공이 지속적인 성장과 발전으로 이어지려면 그 이상의 무엇인가가 필요하다. ‘전략적 직관(Strategic Intuition)’의 저자 미국 컬럼비아대 경영대학 월리엄 더간 교수의 얘기를 귀담아 들어보자.

그는 “혁신은 한 명의 천재가 자신의 놀라운 능력으로 창출한다기 보다, 다양한 사람들과의 직,간접적인 소통을 통해 이루어지는 경우가 많다”고 지적했다. 창의성의 시대에는 집단 지성을 제대로 활용할 줄 아는 소통 능력이 더욱 중요하다는 말이다.

따라서, 소통에 능한 기업은 그렇지 못한 기업에 비해 집단의 창의성을 높이고, 이를 바탕으로 고객 중심 경영의 견고화를 이룰 수 있다.

그렇다면, 소통에 능한 기업이 되기 위해서는 무엇이 필요할까? 크게 다음의 5가지로 요약해 볼 수 있겠다.


포인트 1- 다양한 인재들의 통섭(統攝)을 꾀하라

먼저, 기존의 인재에 대한 생각과 관리 방식의 변화를 기해야 한다. 즉, 다양한 경험과 지식을 가진 사람들이 함께 모여서 소통하며 일하는 일터를 만드는데 있다는 것이다.

이와 관련해서는 최근 우리 사회에 통섭(統攝)이란 화두를 던져온 이화여대 최재천 교수의 얘기를 귀담아 볼 필요가 있다.

그는 “철학, 과학, 예술을 한 사람이 섭렵할 수 있었던 시대가 있었다. 아리스토텔레스나 다산 정약용의 시대가 바로 그러하다. 그 시절에는 인간의 지식의 깊이가 그리 깊지 않았기 때문에 한 사람이 여러 분야를 파고드는 게 가능했다. 그런데, 21세기는 인간이 축적한 지식이 너무나 방대해서 한 사람이 한 분야를 깊이 파기에도 버거운 시대가 왔다”고 말하며, “여러 분야의 사람들이 한데 모여 문제를 함께 풀어야만 진정으로 창의적인 솔루션을 찾을 수 있다”고 지적한 바 있다.


그의 말처럼, 창의성의 시대를 살아가고 있는 기업도 기업 간 경쟁에서 살아남고 지속적으로 성장하기 위해 그 어느 때보다 집단 지성의 활용을 통한 복잡한 경영상의 이슈를 해결해야 한다.

우물을 파도 더 깊이 파야만 수맥을 찾을 수 있는 시대가 온 것이다. 옛말에도, ‘우물을 깊이 파려면 넓게 파라’는 속담이 있듯이, 깊고 넓게 파려면 혼자서는 불가능하다. 여럿이 함께 파야 한다.

이것이 바로 통섭이고, 다양한 인재들의 통섭을 유도할 수 있는 일터를 만드는 것이 기업의 가장 중요한 과제라 하겠다.

이를 위해서는 일하는 방식은 물론 인재 관리 시스템 전반의 대대적인 변화가 필요하다. 다양한 인재들을 한데 어우러져 일하게 만들 수 있는 팀 리더의 역할, 성과 평가나 보상 체계, 갈등 관리나 스트레스 관리 기법 등이 지금보다 한층 세련되게 진화해야 할 것이다.

이를 위해서는 무엇보다 통섭하여 일하는 인재들의 요건이 바뀔 필요가 있다. 일반적으로는 특정 분야에 정통하면서도 지적 호기심이 넘치고 지적 흡수 능력이 탁월한 사람, 커뮤니케이션 역량이 뛰어난 사람 등이 통섭형 인재로 적합하다고 생각할 수 있다.

이런 사람들은 누가 보아도 모범 답안과 같은 모범생들이다. 그런데, 뒤집어 생각해 보면 이와 반대가 되는 문제아들도 적절히 채워질 수 있을 때 창의성이 더욱 꽃필 수도 있다.

스탠포드 경영 대학의 로버트 서튼 교수는 “통상적으로 ‘학습 부진자(Slow Learner)’, ‘조직을 불편하게 하는 사람(People who make you feel uncomfortable)’, ‘그 분야에 필요할 것 같지 않은 사람(People who probably don’t need)’들이 어느 정도 함께 어우러져 일할 때 더 창의성이 증폭될 수 있다”고 주장하고 있기 때문이다.

아울러, 모범생이나 문제아 모두에게 공통적으로 요구되는 덕목의 하나는 열정과 도덕적 겸양일 것이다.

포인트 2- 아이디어의 분출 통로를 열라

창의적 잠재력을 갖춘 인재들을 확보했다고 모든 문제가 해결되는 것은 물론 아니다.

이들의 아이디어가 분출될 수 있는 통로, 즉, 아이디어 분출을 위한 제도나 시스템이 조직 내부에 잘 갖추어지는 것도 중요하다. 이를 위해서는 기존의 규칙과 관습을 버리는 것과 동시에, 구성원들에게는 심리적인 안정감을 줄 수 있어야 한다. 그리고, 보다 적극적이고 개방적인 아이디어 공유의 장이 마련되어야 한다.


피앤지(P&G)의 경우를 보자. 이 회사는 전 세계 9개국에 흩어져 있는 R&D 센터 직원 7,500여명이 업무상의 문제점이나 개선 아이디어를 내부의 웹사이트에 등록하여 공유함으로써 문제 해결에 나서고 있다. 이는 전문적인 지식만을 공유하는 기존의 시스템에서 한 차원 더 업그레이드한 모습이다.

또한, 미국의 마스터카드(Mastercard)는 적극적인 아이디어 공유의 장을 만들어 집단 지성을 활용하고 있는 회사로 유명하다. 이 회사가 2009년에 도입한 ‘역동적 전략’이라는 프로그램은 전 세계를 7개 네트워크로 나누고, 각 네트워크별로 전문가를 둔 후 해당 지역의 기술 동향, 소비자 행동 패턴 등을 직원들이 연구하게 했다.

이 프로그램에 참여한 직원들은 1년에 2번씩 본사 임원들과 함께 모여 지식을 공유하는 자리를 가지는데, 이를 통해 회사의 경영진들은 휴대폰을 통한 비용 지불 방식이, 소비자들에게 얼마나 각광받고 있는지 경쟁사보다 좀 더 빨리 인식하여 이를 사업 기회로 연결할 수 있었다고 한다.

포인트 3- 건전한 피드백이 숨쉬는 협력 문화를 만들라

또한, 소통에 능한 기업이 되기 위해서는 구성원들이 같은 목표를 향해 함께 일할 수 있는 협력의 문화를 만드는 것도 매우 긴요한 부분이다.

서로를 신뢰하고 존중하면서도 격렬한 의견 교환과 아이디어에 대한 피드백이 가능한 문화가 갖추어질 필요가 있다는 얘기다. 이와 관련해서는 컴퓨터 애니메이션 업체 픽사(Pixar)의 3가지 조직 운영 원칙을 눈 여겨 볼 필요가 있다.

첫째, “누구에게나 다른 사람들과 의견을 교환할 수 있는 자유가 있다.”
둘째, “누구라도 자유롭게 아이디어를 제공할 수 있어야 한다.”
셋째, “업계에서 일어나는 혁신 내용에 해박해야 한다.”

이 세 가지 원칙을 토대로 회사는 지위고하를 막론하고 모든 직원이 서로를 돕는 독특한 협력 문화를 구축하고 있다. 이런 픽사의 문화를 가장 잘 보여주는 것이 바로 ‘두뇌위원회’와 매일 진행되는 ‘리뷰회의’이다.

먼저, 두뇌위원회는 픽사의 8명의 감독들과 제작자 그리고 회의에 도움이 되는 사람이라면 누구나 참여한다. 현재 영화 제작의 진척 사항을 확인한 이후, 참석자들은 2시간 동안 영화를 좀 더 괜찮게 만들기 위한 방법에 대해 격론을 벌인다.


두뇌위원회를 진행할 때에는 자존심 같은 건 버려야 한다.누구도 상대가 기분 나빠할 것을 염려해서 예의와 격식을 차리지 않는다. 그러나, 모든 참가자가 서로를 신뢰하고 존경하기 때문에 놀라운 문제 해결 능력을 발휘하게 된다.

두뇌위원회에서 나온 의견과 아이디어는 아무런 강제성은 없다. 픽사에서는 이를 놓고 ‘서로 도움이 필요할 때 힘을 모으는 최고 영화 제작자들의 공동체’라고 부르고 있다.

일일 리뷰회의 역시 픽사의 협력 문화를 대표한다. 매일 자신이 진행하고 있는 일의 진행 상황을 공유하고 도움이 필요한 사항을 요청하면, 동료 입장에서 건전한 피드백이 이루어진다고 한다.

픽사의 구성원들은 “두뇌위원회나 일일 리뷰회의를 통해 뭔가를 배우고 서로를 격려할 수 있게 된다”고 한결같이 말한다.

포인트 4-창의적 소통의 선봉에 CEO가 있다

조직 내부의 창의적 소통의 문화가 제대로 자리잡기 위해서는 그 무엇보다도 그 선봉에 CEO의 소통 리더십이 뒷받침 될 필요가 있다. 고객을 위한 가치 창조의 중요성을 분명히 인식하고, 조직 내의 창의적 인재들이 통섭할 수 있는 토대를 만드는 장본인이기 때문이다.

역사가들은 세종대왕이 통치하던 무렵이 우리 역사상 최고로 창조적인 시대였다고 평가한다. 세종대왕은 본인 스스로가 천재는 아니었지만, 집단 지성을 이끌어 내는데 탁월했기 때문이다. 그가 만든 집현전이 좋은 예다.

이 곳에서 그는 다양한 식견을 가진 사람들의 생각을 어떻게 합칠 것인가를 고민했다. 임금과 신하, 신하와 신하가 소통하고 논쟁하는 통로로 경연이라는 것을 두고 찬성과 반대가 격렬히 부딪치며 조합하는 과정 속에서 창의성이 발휘할 수 있게 했다.

그리고, 그는 찬반이 팽팽히 대립할 때 잠시 멈추어 창의적 결정을 위한 생각 정리 시간을 가졌다고 한다. 이런 점에서, 세종대왕의 창조적 소통 방식은 현대 기업의 최고 경영자나 리더들이 깊이 음미하고 조직 운영 방식으로 응용해 볼 만하다.


포인트 5-고객 삶을 관찰하고 끊임없이 상호작용하라

마지막으로 조직 내부의 집단 지성이 아무리 잘 소통되고, 살아 숨 쉰다 해도 이것이 고객 가치 창출로 이어지지 못하다면 이는 반쪽 자리 소통에 지나지 않을 것이다.

소통에 능한 기업은 조직의 소통의 길을 여는 것만큼 고객과의 소통에도 게을리 하지 않는다는 특징이 있다.

이를 위해서는 고객의 삶을 깊이 관찰하고 끊임없이 상호작용 하면서, 고객의 마음을 효과적으로 읽어낼 수 있는 능력을 갖추어야 할 것이다.

미국의 식품회사 제너럴 밀(General Mill)의 사례가 좋은 본보기이다. 제너럴 밀이 스푼 없이 짜먹는 요구르트를 개발할 수 있었던 것도 고객을 면밀히 관찰했기 때문에 가능한 일이었다.

이 회사는 요구르트의 주 고객인 어린이들을 관찰했다. 아이들의 주 관심사는 노는 것이었다.
관찰 결과 아이들은 음료를 마시고 싶을 때에도 한 손에 음료수를 든 채 뛰어다니고 놀면서 마신다는 것을 알게 되었다.

동사는 뚜껑을 따로 스푼으로 떠먹는 기존의 요구르트로는 어린이들의 ‘놀면서 마시는’ 2가지 욕구를 충족시킬 수 없다고 생각했다. 이에 한 손에 쥐고 먹을 수 있는 요구르트를 개발하기로 했다. 결국 회사는 포장기법을 혁신적으로 바꾸어 아이들이 스푼 없이 먹을 수 있는 튜브 형태의 요구르트를 출시했고, 이 요구르트는 미국 시장에서 선풍적인 인기를 모았다고 한다.

백 년 기업으로 거듭나기 위한 소통을 시작할 때

지금까지 고객과의 소통은 물론 조직 내부의 소통이 탁월한 기업이 되기 위한 몇 가지 포인트를 살펴보았다. 여기서 한가지 유의해야 할 점은 소통이 다소 원활하지 않더라도 시장에서 탁월한 성과를 내지 못하는 것은 아닐 수 있다는 것이다.

현재도 시장에서 탁월한 성과를 창출하는 기업 중에는 소통에 약한 기업도 있기 때문이다. 문제는 성과의 지속성과 장기적 관점에서의 기업 성장 문제다.

성과를 내던 기업이 갑작스럽게 좌초되는 주된 원인을 보면, 고객과의 소통 혹은 조직 내부의 소통을 가로막는 장벽이 존재하는 경우가 많다.

오랜 시간 승승장구하며 거대 공룡으로 커왔던 IBM이 1980년대 말 위기에 봉착했을 때도 그 원인은 소통의 문제였다. 루 거스너가 IBM의 CEO로 취임해 단행했던 조치도 조직 간의 장벽을 허물고, 고객과 소통을 중시하는 조직으로 거듭나게 하는 것이었다.

궁극적으로 소통에 약한 기업이 백 년 기업으로 거듭나기는 어려울 것이다. 그러나, 소통에 능하면서도 지속적인 성과를 내는 기업만이 백 년 기업으로 자리잡을 가능성이 크다. 백 년 기업을 꿈꾸는 기업이라면, 소통의 중요성을 인식하고, 이를 실천에 옮겨 가야 할 것이다.



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