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M&A 시너지, ‘문화적 통합’에 달렸다
M&A 시너지, ‘문화적 통합’에 달렸다
  • 안선혜 기자 (anneq@the-pr.co.kr)
  • 승인 2014.10.29 14:46
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물리적 결합 넘은 소통체계 구축 관건

[더피알=안선혜 기자] 10월 IT업계의 큰 이슈는 단연 다음카카오의 출범이었다. 검색 포털 다음과 모바일 메신저 강자인 카카오의 결합에 세간의 이목이 집중됐다.

물론 ‘카카오톡 검열’ 논란으로 그들의 경사스런 합병법인 출범이 묻힌 감이 없진 않지만, 이들이 낼 시너지에 대한 기대감은 공식 합병법인 출범 전부터 여러 차례 회자됐다.

▲ 지난 5월 25일 열린 '다음카카오 출범 기자회견'에서 최세훈(왼쪽) 다음커뮤니케이션 대표와 이석우 카카오 대표가 포옹을 하고 있다.

이처럼 성장을 위한 전략적 대안으로 최근 많은 기업들이 인수·합병(M&A·Mergers and Acquisi­tions)을 시도하고 있다. 국내에선 여전히 조심스러워하는 측면이 있지만, 빠르게 변화하는 경쟁상황에서 사업을 새로 시작해 키우는 것보다 시간적인 면에서 효율적이라는 장점때문에 전략적 선택지가 되곤 한다.

하지만 M&A를 어떻게 실행시키느냐에 따라 결과는 천차만별이다. 서로 간 시너지 효과를 내면서 성장의 기반을 마련할 수도, 혹은 승자의 저주로 나타나기도 한다.

핵심 인재 유출을 막고 통합의 시너지를 높이기 위해서는 이질적인 조직문화를 아우를 문화적 접근이 필수적이다. 물리적 통합을 이뤘으나 문화적 충돌로 실패로 돌아가고 마는 사례가 종종 발생하기 때문이다.

특히 피인수기업 인력은 직무의 상실, 보상의 변화, 위신의 변화와 같은 요소로 인해 불안감이 높아지기 십상. 소통 공백을 메우고 1+1을 ‘무한대(∞)’로 만들어줄 문화적 접근 전략이 필요하다.

GE캐피탈은 1933년 할부금융회사로 시작했으나, 지난 80여년 간 100회가 넘는 인수합병(M&A·Mergers and Acquisitions)을 통해 현재는 65개국에서 6만명이 근무하는 441억달러 규모의 세계적 금융회사로 성장했다. 자칫 모래알처럼 흩어지기 쉬운 합병 기업들이 모여 이토록 큰 회사를 이룰 수 있었던 것은 GE캐피탈의 문화융합 전략 덕분이었다.

GE캐피탈은 합병 결정 이전부터 융합계획을 세우고, 합병 체결 후 48시간 내에 모든 직원들을 대상으로 커뮤니케이션을 시작했다. 또 합병기업 내에서의 역할 및 업무를 확정하고 이를 언론매체에 홍보했다. 고용조정이 필요한 경우 이직 및 해고 관련 회사방침을 정확히 전달해 소모적인 루머를 사전에 차단했다.

‘만나고/인사하고/계획하기’, ‘커뮤니케이션을 지속’, ‘문화적 문제점을 정면으로 해결’, ‘융합과정을 분야/조직 전반으로 확산’하는 문화융합 4단계도 체계적으로 시행됐다. 업무 융합만큼이나 문화 융합을 중시한 전략이 제대로 맞아 들어간 것이다.

M&A는 기존 기업의 내적성장한계를 극복하고 경쟁사 인수를 통한 시장점유율 확대 등의 목적에서 실시되곤 한다. 특히 신규시장 진입 시 후발주자가 선발업체를 따라잡기 위한 강력한 수단 중 하나이기도 하다.
 
빠르게 흘러가는 시장에서 신규 사업 참여에 소요되는 기간과 투자비용 등을 절감할 수 있다는 이유에서다. 숙련된 전문 인력, 확보된 시장, 생산 시설 등이 이미 갖춰져 있다는 건 매력적인 요소다. 핵심 기술 개발 시간도 줄일 수 있고, 시너지 창출에 대한 기대감도 크다.

그러나 이는 M&A가 성공했을 때의 이야기다. 글로벌 전략 컨설팅사 L.E.K.가 지난 5년간 국내 전체 상장사 M&A 건에 대해 조사한 결과, M&A 실패 사례가 성공 사례보다 월등이 높았다. 전체의 3분의 2에 해당하는 딜(deal)이 주주 수익률 측면에서 부가가치를 창출하는 데 실패했던 것. 특히 전체 딜 중 절반 가까이가 M&A 이후 50% 이상 성과가 떨어진 것으로 나타났다.


소통 공백, PR파트가 메워야

실패에는 잘못된 분석과 전망 등 딜 자체의 문제가 있을 수도 있지만, 또 다른 주요한 원인 중 하나로 전문가들은 인수합병 후 통합관리(PMI·Post-Merger Integration) 실패를 꼽는다.

조직의 목표에 부합하고 시너지를 낼 수 있는 기업을 골라 인수 자체를 잘하는 것도 중요하지만, 합병 후 통합 과정에서 IT, 재무, 전략 등의 물리적 결합을 넘어 화학적 결합을 이루기 위해서는 문화 통합이 반드시 필요하다는 지적이다.

유준희 조직문화공작소 대표는 “기업이 합친다는 것은 단순히 건물을 통합하는 차원이 아니다”라며 “물리적 통합을 이뤘으나 문화적 충돌로 실패하는 경우가 많다”고 전했다. 또 이선영 플래시먼힐러드코리아 이사는 “핵심 인재들이 갖고 있는 암묵적 지식 등 비재무적 자산 역시 통합의 시너지를 내는데 중요한 요소인데, 핵심 인재를 붙들고 조직의 융화를 이루려면 문화적 접근이 중요하다”고 강조했다.

기업들도 대체로 조직 통합을 위한 문화적 접근이 필요하다는 데에는 동의를 한다. 하지만 인수합병 시 가치산정, 시너지 효과 분석, 협상, 실사라는 거래 과정에 모든 에너지를 쏟아 부으면서 문화적 접근은 자연히 시간, 인력, 재원 등의 우선순위에서 밀리기 십상이다.

유준희 대표는 “전략적 시너지를 내고 합병 목적을 달성하는 데 있어 문화가 키가 된다는 이야기들은 많이 하지만, 실제 현장에서는 재무, 전략적 문제뿐 아니라 정치·사회적 이슈 등과도 얽히면서 고민거리가 많아지다 보니 자꾸 후순위로 밀리게 된다”고 지적했다. 문화적 접근의 중요성에 대해서는 어느 정도 인지를 하지만, 당장 급한 것들을 먼저 처리하다보니 결국엔 통합 후 삐그덕거림이 발생하고야 손을 보게 된다는 설명이다.

일례로 인수통합 과정에서 IT 부문은 조직 내 중요도가 재무나 인사 등 다른 파트에 비해 상대적으로 덜하게 느껴지지만, 시스템 통합이 이뤄지지 않으면 당장 메일 하나 주고받지 못하기에 시급한 이슈가 된다. 이 과정에서 커뮤니케이션을 담당하는 PR파트는 결국 또 밀려나게 된다.

이선영 이사는 “합병체결이 거의 완성되는 상황에서 PR부문으로 M&A 체결에 대한 알림이 오는데, 늦은 감이 있다”며 “소통의 공백을 메워줄 수 있도록 초기부터PR파트도 참여해 내부 소통을 어떻게 할지에 대해 논의가 되면 문화통합 과정에 훨씬 많은 도움이 될 것”이라 말했다.

신동규 스트래티지샐러드 부사장은 “M&A 전에 M&A 후에 대한 중요 마스터플랜이 다 나와야 한다”며 “인수 목적, 철학, 시너지 효과 등이 어떻게 되고 인수 이후 어떻게 문화적 융합을 가져갈 것인지 정확한 마스터플랜이 나온 상태에서 인수가 이뤄져야 제대로 된 효과를 거둘 수 있다”고 조언했다.
 



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