커뮤니케이션 빠진 M&A는 필패한다

“흔들리는 임직원 마음부터 붙잡아라~”

M&A 성공 여부는 무엇이 결정지을까? 일반적으로 좋은 금액일 것이라는 예상과 달리 대다수 전문가들은 ‘핵심 직원의 킵(keep)’과 ‘PMI 커뮤니케이션’을 첫째로 꼽는다. 치밀한 커뮤니케이션 전략 없이는 M&A 성사는 물론 인수 후에도 실질적인 성공을 보장할 수 없다는 말이다. 국내 기업들이 시행착오를 줄일 수 있는 M&A 커뮤니케이션의 중요성과 방향성을 진단했다.

2006년 전 세계에 무려 1만개가 넘는 매장을 갖고 있는 세계 2위 유통업체 까르푸가 한국에서 철수했다. 많은 이유들이 있었지만 핵심은 바로 커뮤니케이션 부재에 따른 ‘현지화 실패’다. 저가정책을 고수하며 높은 천장과 희미한 형광등으로 대변되는 창고형 매장에 연연해 트렌드에 민감한 한국 주부들을 만족시키지 못했다. 무엇보다 결정적 패인은 선진기업이라는 자부심만을 가진 까르푸가 한국 진출 당시 지사장부터 기획인력, 재무인력 모두를 본사 인력 중심으로 꾸리면서 현지 감각에 맞는 커뮤니케이션이 제대로 이루어지지 않았던 점을 M&A 전문가들은 지적하고 있다. 모두 커뮤니케이션 부재에 따른 문제라는 것이다.

국내 기업들이 해외기업을 M&A한 후 실패한 사례도 많다. 1990년대 중반 김영삼 정권 당시 세계화 정책에 편승해 국내 대기업들이 대규모 M&A를 시도했지만 대부분 큰 손실을 보고 실패한 경험이 있다. 삼성전자는 미국 PC 전문업체 AST, 현대전자는 미국 맥스터, LG전자는 제니스를 각각 인수했다. 하지만 삼성전자와 현대전자는 모두 큰 손해를 보고 실패로 끝났고 LG전자는 수년간 적자로 속앓이를 하다 최근 제니스가 회생하면서 한해 9000만달러의 로열티를 버는 황금거위로 돌변시키기도 했다. 이들 기업이 M&A 이후 고전하거나 실패한 이유는 모두 커뮤니케이션 부족에 따른 현지화 실패다.

당시 M&A에 대한 경험이 전무했던 한국기업으로서는 새 성장동력이 될 것이라고 인식한 기업들이 준비없이 대규모 M&A를 시도하다 커뮤니케이션이라는 큰 벽에 부딪힌 꼴이 됐다. 삼성전자의 경우는 지금까지 AST M&A 실패에 따른 후유증을 앓고 있을 정도. AST는 당시 미국 내 탄탄한 영업망과 조직을 가진 기업이었다. 삼성전자는 인수하자마자 AST 경영진을 내 보내고 국내 인력을 앉혔다. 하지만 실적이 나빠지자 다시 2차, 3차 국내 인력을 내 보냈고 결국 세 번 다 실패로 끝나 문을 닫고 말았다. 기존 AST 핵심인력은 삼성전자 경영방침에 수긍하지 못하고 하나 둘 경쟁사로 자리를 옮겼다. 미국 기업문화와 커뮤니케이션 방법을 이해하지 못해 비싼 수업료를 치른 셈이다.

개방적 쌍방향 소통방식 더 보완해야

“한국기업들은 아직 해외기업들에 비해 개방적이고 쌍방향 소통방식을 갖추고 있지 못하고 있는 것 같습니다. 아시아 기업들을 인수할 때는 서로의 소통방식이 비슷할 수도 있으나 서구기업의 경우에는 많은 장애가 될 수도 있습니다. 최근 들어 아시아 기업들도 성공적인 M&A를 위해서는 소통에 좀 더 많은 노력을 기울여야 한다는 데 눈을 뜨고 있는 것 같습니다.” 지난 10월 중순 방한했던 글로벌 M&A 컨설팅기업 머서(MERCER)의 레오나드 R.그레이 아시아태평양 대표의 지적이다. R.그레이 대표는 특히 해외기업을 인수할 때 인수대상인 외국기업 경영진과 직원들은 물론 외국기업이 위치한 지역사회와 적극적으로 소통할 수 있는 능력을 경영진이 키워야만 외국기업 M&A에 성공할 수 있다고 조언한다. M&A 성공요건은 첫째도 둘째도 셋째도 소통임을 그는 분명히 지적하고 있다.

M&A 커뮤니케이션은 과연 어떻게 진행될까? M&A 프로젝트는 통상 준비단계, 실사단계 또 인수측과 매각측의 협상단계 그리고 협상이 잘 되면 인수계약이 체결되고 이후 통합작업이 이뤄진다. 진행 단계는 인수전, 인수단계, 인수 후 등 크게 세 부분으로 나눈다. 인수 이전 초기 준비단계는 대략 2~3개월 정도. 두산이 밥켓을 인수할 때는 약 3년을 준비했다고 한다. 회사 상황이나 딜의 상황에 따라 다를 수 있다는 것. 두번째로 실사하고 협상하는 단계는 빠르면 한달, 길게는 2~3개월 정도가 소요된다. 마지막으로 세번째 단계는 가장 복잡하고 힘든 작업으로 일컬어지는 PMI 단계다. 인수 후 통합해 나가는 PMI 작업은 기업에 따라 적어도 2~3년 정도 걸린다. 기업에 따라선 더 많은 기간과 장기 플랜을 필요로 하는 것이 바로 PMI 작업이다. 컨설팅업체에서 3~6개월간 초기 전략과 방향을 셋팅해 주면 본사에서 자체적으로 팔로업해 나가는 게 일반적인 관례라고 전문가들은 귀띔한다.

상대적 박탈감 없도록 설득하고 이해시켜야

그렇다면 M&A 진행과정에서 커뮤니케이션은 어떤 시점에 필요할까? “M&A 내용에 따라서는 현대건설 인수전처럼 딜 준비단계부터 커뮤니케이션 역할이 필요한 경우도 있습니다. 바이어나 혹은 셀러측에 정당성 혹은 가장 유리한 입지를 조성하고 또 일반인에게 자신의 아이덴티티를 알려서 대중적인 지지를 얻기 위한 목적이지요. 대중의 여론에 따라서 채권단이 움직이는 경우도 적지 않기 때문입니다. 또 M&A에는 여러 이해관계자가 있는데 그 중 하나가 바로 직원입니다. 특히 한국 기업의 경우는 직원들을 무시하고는 딜이 잘 성사되지 않습니다. 특히 노조라는 집단이 있기 때문에 이번 딜이 본인들의 고용안정성에 위협 받거나 그럴 가능성이 있다고 판단되면 반대를 위한 반대를 할 것이기 때문입니다.” 머서 박진석 상무의 말이다. 재미있는 점은 M&A가 진행되면 제일 바빠지는 곳은 헤드헌팅업체라는 것. M&A를 하는 가장 큰 이유는 피인수 회사의 전문인력을 얻기 위한 것인데 인수업체나 피 인수업체 직원 모두 M&A에 대한 정보를 얻을 수 있는 채널이 없는데다 똑같이 미디어에 보도되는 것 밖에 모르다 보니 M&A 사실이 발표되면 심리적으로 크게 동요하기 마련. M&A는 보안 유지를 가장 중시하기 때문에 누구도 직원들을 안심시켜 줄만한 커뮤니케이션창구는 없는 셈이다. 그 때가 바로 헤드헌팅 업체가 일 할 때라는 것.

또 M&A 커뮤니케이션이 필요한 이유는 두 기업이 하나로 통합하는 과정이다 보니 서로 다른 인사제도 때문에 갈등이 생기는 경우가 많기 때문이다. 한 쪽은 한 직급을 승진시키는데 오랜 기간 체류시키고 승진시키는 반면 다른 한 쪽은 성장을 빨리 하다 보니 3년 또는 4년에 한번씩 직급이 올라가는 조직도 있다. 한국 기업들은 대부분 연공서열 조직구조이다 보니 통합했을 때 상대적으로 박탈감을 느끼는 직원들이 많이 나타날 수 있다. 바로 이러한 차이들을 커뮤니케이션 담당부서가 조정해 나가고 또 내부 임직원들을 설득해 나가야 한다.

특히 피 인수회사의 직원들을 설득하고 그들이 동요하지 않도록 설득하는 것은 핵심 중 핵심이다. 또 M&A 과정을 두고 오버페이 했다거나 정보가 부족했다거나 잘못 판단했다거나 등등 부정적으로 바라보는 이해관계자가 많기 때문에 반드시 설득 커뮤니케이션 작업이 필요하다. 그 다음은 외부 주주. M&A는 당연히 리스크가 따르기 때문에 대부분의 주주들은 싫어한다. CEO나 오너 입장에서는 회사를 키우고 재산을 증식하기 위해 필요한 부분이지만 주주들 입장에서는 회사가 불안정하다고 느끼기 때문이다. 또 M&A는 성과를 내기까지 오래 걸린다. PMI 과정을 거쳐 상호 기업간에 시스템, 제품, 영업까지 다 맞춰 예전의 1+1이 아닌 보다 많은 성과를 내기 위해서는 최소한 3년이라는 시간이 필요하다.

모범답안 없어…‘진심’이 중요

“M&A에 있어서 PMI가 가장 중요한 프로세스임에도 불구하고 가장 알려지지 않은 분야입니다. 워낙 기업마다 문화가 다르고 프로세스가 다르기 때문에 PMI에 대해 정례화된 게 없습니다. M&A 앞 단계인 어떻게 기업가치를 평가하고 어떻게 의사결정을 할 것인가에 대해서는 무수히 많은 데이터들이 있습니다. 하지만 PMI를 어떻게 할 것인가에 관한 것에는 구체적인 모범답안이 없습니다. 대기업의 경우 M&A 하게 되면 PMI를 골드만삭스나 맥킨지 등 컨설팅업체에서 인수회사와 공동으로 진행하는 경우가 많습니다만 그들도 모두 케이스 바이 케이스로 진행하는 걸 많이 목격합니다. 정답이 없다는 얘기죠. 사람을 설득하는 것이다 보니 정도가 있다기 보다는 얼마나 진심을 가지고 얼마나 자주 또 얼마나 신뢰감 있는 약속을 하느냐의 문제겠죠.” 김상범 삼성경제연구소 수석연구원의 말이다.

지난 2005년 매경, BCG 보고서에 따르면 PMI 실패 요소로서 첫째 PMI 전담인력과 부서의 부재, 둘째 PMI 방식과 시기 등 계획 부재, 셋째 비용절감, 시너지 효과 측정시스템의 부재, 마지막으로 타 조직, 문화이해 부족을 꼽고 있다. PMI 커뮤니케이션이 실패하면 기업의 안정성과 성장성을 해치게 돼 M&A 후 기업가치가 오히려 감소하는 경우가 많다고 전문가들은 지적한다. 실제로 생산성 하락과 업무제도나 관행 변화, 의사소통 장애, 고객 불만 등 조직에 부정적인 영향을 보인 사례가 나타난다. 뿐만 아니라 직원 개인에게는 가치에 대한 공백, 사기저하, 개인주의 만연, 심각한 스트레스, 근무기강 해이 등의 문제로도 나타나고 있다.

“다국적 기업들은 PMI 커뮤니케이션을 회사의 가장 핵심으로 생각합니다. 인수 합병 이후 진단 툴이나 접근하는 방법이 체계적이고 전문화 돼 있습니다. 회사의 최우선 이슈가 바로 사내커뮤니케이션이라고 보기 때문이죠. PMI 커뮤니케이션 추진 책임자 또한 탑이 직접 나서거나 아니면 회사에 가장 영향력있는 인물이 맡는 경우가 많고요. 변화관리 등 전략적으로 새로운 기업문화를 만들기 위해 다양한 노력과 투자를 적극적으로 합니다.” 사내커뮤니케이션 컨설턴트인 박정은 대표의 말이다.

先 감성통합, 後 물리적 통합

신한은행과 조흥은행 합병은 M&A PMI 성공사례로 꼽혀 왔다. 기업문화가 전혀 다른 은행인데다 은행의 역사라고 할 수 있는 조흥은행이 신생 신한은행으로 흡수되는 것이었기 때문에 그만큼 자존심을 다친 조흥은행 직원들의 반발이 거셌다. 그만큼 PMI 커뮤니케이션 역할은 중요할 수밖에 없었다. 양사에서 통합 T/F팀을 만들고 인수 확정 전부터 통합을 위한 다양한 전략을 짰다. 우선 감성통합을 하고 물리적 통합은 뒤로 미뤘다. 경영진들도 통합을 위해 스스로 교육을 받고 또 총력 지원을 했다. 약 3년 동안 지속적으로 진행한 통합작업은 성공적이었다는 평가를 받았다. 하지만 최근 신한은행은 통합작업의 시너지를 못 살리고 다시 후퇴하고 있다는 평가를 받고 있다. 그만큼 PMI는 단 시간에 끝나는 작업이 아님을 보여주고 있다.

“PMI는 하루 이틀만에 이뤄질 수 없습니다. 성과가 바로 나올 수 없는 문제라는 점이죠. 2, 3년내에 통합이 완전히 이뤄질 수도 있지만 기업 성격에 따라선 아마 영원히 관리해야 할 기업도 있을 겁니다. 사람 마음을 관리하는 것인 만큼 하루 이틀만에 끝날 수가 없는 일이죠. 끊임없이 설명해 주고 또 그걸 실천적으로 이뤄졌다는 걸 공유하고 지속적인 관리가 따라야 해요. 대부분 플래닝하는 단계까지는 잘 하는데 실행하는 단계는 초기엔 의욕적으로 하다가 중간에 흐지부지하는 경우가 많아요. 그러다 보면 화학적 융합이 안되고 최초에 그렸던 전체 그림의 의미가 없어지는 거죠.” 김두영 버슨마스텔라 부사장의 말이다.

M&A T/F팀에 홍보담당자 포함시켜야

M&A 커뮤니케이션에 있어서 홍보 담당자의 역할은 무엇일까? M&A 진행시 T/F 구성 스탭은 탑을 포함해 대략 10~15명 정도다. 외부 조직으로는 투자를 담당하는 IB회사, 법률담당 로펌, 실사담당 회계법인이 들어간다. 본사 조직원으로서는 기획, 재무, 인사조직 등 핵심인력만이 들어가 함께 진행한다. 또 하나가 더 들어간다면 인수 후 시너지 및 사업적인 그림을 그려주는 컨설팅 펌이다. 문제는 바로 이 T/F에 커뮤니케이션 담당자는 없다는 점이다. 물론 최근 현대건설 인수전에는 PR인력이 참여해 활약을 보이고 있지만 대부분의 M&A에는 제외된다. 이유는 보안 유지 때문.

“해외기업의 경우는 초기단계부터 커뮤니케이션 전문가가 들어갑니다. 사전단계부터 사후단계까지 각각 세부단계별로 플랜을 짭니다. 대상은 크게 언론, 종업원, 투자자, 정부 사이드 입니다. 각각의 이해관계자에게 어떻게 커뮤니케이션 할 것인가가 바로 성공을 위한 필수 전략입니다. 하지만 국내의 경우는 실제로 T/F팀에서 인수 발표 하루 전에 알려주거나 심지어 3시간 전에 PR부서에 알려주는 경우도 있습니다. 또 모든 정보는 로펌의 허가를 받아야 하니까 내용이 딱딱하고 이해관계자와의 커뮤니케이션을 오히려 저해시키는 오류도 비일비재 하고요.” 김두영 부사장의 말이다.

하지만 홍보부서 인력들이 M&A T/F에 못 들어가는 것은 보안 이유 외에도 안타깝게도 홍보인들의 경영지식 부족을 M&A 전문가들은 지적하기도 한다. 환율이나 주식, 주가 차액 등 수치에 어두울 뿐만 아니라 비전이나 전략 등에도 약하다 보니 경영진들이 신뢰하지 않는다는 것. 또 해외 기업인수에는 영어 실력이 부족하다는 게 그 이유다.

인터뷰 / 김두영 버슨마스텔라 부사장(美 공인회계사)

“핵심인력 유지 · 커뮤니케이션 관건”

PMI 커뮤니케이션의 중요성은?
흡수합병해 하나의 회사가 되면 관리비용을 줄이기 위해 스탭부서가 제일 먼저 정리되는 게 일반적입니다. 그러다보면 인수회사나 피 인수회사 직원들 모두 동요하기는 마찬가지죠. 여기도 불안하고 저기도 불안한 거죠. 이 불안심리를 어떻게 없앨 것인가가 바로 PMI 커뮤니케이션의 중요한 역할입니다. 또 A와 B회사가 하나로 돌아가야 되는 데 통합이 안되면 파벌이 형성됩니다. 그러다 보면 서로 업무 협조가 안되게 되죠. 전반적으로 기업문화, 경영전략, 인사구조, IT 등 모든 시스템을 하나로 통합시키는 작업이 바로 PMI입니다.

M&A 성공 여부 판단은 어떻게 합니까?
컨설팅이나 연구소 등에서는 보통 주가로 판단하죠. 기업들 모두 M&A가 성공했다고 주장하지만 실제로는 정반대인 경우가 허다합니다. A회사와 B회사가 인수하기 전에 시가 총액이 각각 10억 달러였다면 합병하고 나면 이것보다 많아야 할텐데 실제로는 그 반대인 경우가 많습니다. 두 기업이 합쳐져 당일 M&A를 발표하는 날 주가가 오른 경우는 보통 10~20%에 불과합니다. 모든 매체들의 기사들도 보면 항상 뒷말은 ‘그러나 염려된다’가 대부분이고요. 가장 큰 이유로 드는 것은 ‘돈을 너무 많이 지불했다’, ‘PMI역량이 있느냐?’, ‘사업구조가 맞느냐’ 등 부정적인 이유들이죠.

M&A PMI에서 가장 중요하다고 생각되는 요소는?
왓슨와트 등 전문컨설팅업체에서 조사한 내용을 보면 가장 중요한 부분은 핵심인력 유지와 커뮤니케이션을 꼽고 있습니다. 이어 문화적 충돌과 핵심관리자 유지, 저항관리, 노사관계, 인력재훈련, 보상 등이 가장 중요한 요소들로 나타나고 있어요.

성공적인 M&A 커뮤니케이션이란?
성공적인 M&A 커뮤니케이션은 M&A와 관련된 이해관계자들에게 일관된 키 메시지를 지속적이고 효과적으로 전달하는 것이 관건입니다. M&A를 하는 이유, 통합 시너지에 대한 기대, 핵심 전략 등을 M&A 이해관계자인 매체나 업계관련 전문가, 직원, 고객 그리고 다양한 비즈니스 파트너들과 전략적인 커뮤니케이션을 하는 것입니다. 또 M&A 커뮤니케이션은 PR 부서는 물론 IR 담당자, HR 담당자, 영업 담당자들이 함께 참여한 전담팀을 만들고 각 이해관계자 관리를 위해 역할 분담을 통해 진행하는 것이 바람직한 방법이라고 생각합니다.

M&A 메시지 관리는 어떻게 해야 하나요?
인수 전 단계에서부터 마스터 메시지 확립은 가장 중요한 과제라고 볼 수 있습니다. 인수 전 단계는 M&A의 모든 이해관계자의 핵심이슈를 고려해 회사 입장을 정리하는 단계이기도 하고요. M&A에 대한 기대효과 등 기본적 내용 외에 피인수 기업의 지역사회에 미칠 영향은? 인수가격은 합리적인가? 자금 조달에 문제는 없는가? 인수합병후 구조조정은 없는가? 등의 핵심 이슈를 파악하고 준비해야 됩니다.

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