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“블라인드에서 일일이 반응하지 말라”
“블라인드에서 일일이 반응하지 말라”
  • 강미혜 기자 (myqwan@the-pr.co.kr)
  • 승인 2021.03.31 11:17
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[인터뷰 上] 장성빈 에델만코리아 사장

[더피알=강미혜 기자] ‘직원을 내부고객처럼’이라는 말이 구호처럼 번지면서 까다로운 고객 마음을 잡기 위해 사내커뮤니케이션은 중요도를 더해왔다. 그러나 위-아래-위로 소통하는 쌍방향성이 제대로 정착되기도 전에 MZ와 코로나라는 변수를 연이어 만났다. 장성빈 에델만코리아 사장은 “회사와 직원간 톱다운 커뮤니케이션을 회사와 직원, 직원과 직원, 직원과 외부, 회사와 외부로 반경을 넓혀야 한다”고 말했다.

장성빈 에델만코리아 사장. '임플로이 인게이지먼트'를 놓고 더피알과 화상으로 인터뷰하는 모습.
장성빈 에델만코리아 사장. '임플로이 인게이지먼트'를 놓고 더피알과 화상으로 인터뷰하는 모습.

직원 인게이지먼트(employee engagement) 관점에서 일선 현장의 가장 큰 고민은 뭔가요.

아무래도 수직적인 조직문화겠죠. 국내는 대기업뿐만 아니라 유니콘 회사라든가 그보다 더 규모가 작은 스타트업 같은 곳들도 여전히 수직적인 문화를 유지하는 곳이 많습니다. 창업자 오너의 의견이나 오너에 맞춰진 커뮤니케이션이 너무 일반화됐어요. 수평문화로 가는 데 한계가 큽니다.

기존 사내컴과 소통 방식을 놓고 봤을 때 핵심적으로 달라져야 하는 점은.

전통적인 인터널(내부) 커뮤니케이션은 회사가 직원들과 어떻게 소통할 것인가를 고민하는 톱다운식 일방향으로 전개되곤 했는데, 임플로이 인게이지먼트는 회사와 직원, 직원과 직원, 직원과 외부, 회사와 외부 네 가지 방향으로 접근합니다. 근본적으로 관점의 반경을 넓혀 통합적으로 바라봐야 해요.

예전엔 노조 이슈도 있고 해서 직원과 직원이 커뮤니케이션 하는 것을 회사가 그리 달가워하지 않았습니다. 회사에 별 도움이 안 되는 뒷말들이 오간다고 여겼어요. 하지만 이제는 직원과 직원이 서로 소통하고 관여하는 것을 인정하고 존중하고 나아가 독려하는 문화로 바뀌어야 해요. 직원이 외부 사람들과 커뮤니케이션하고, 외부에서 일어나는 일들에 대해 참여하는 데 있어 회사가 중간에서 코디네이터 역할을 할 수도 있어야 합니다.

사실 직원들은 외부에서 우리 회사가 어떻게 평가되느냐도 굉장히 중요하게 생각해요. 바깥에서 높이 평가 받을 때 그런 곳에 소속되어 일한다는 일종의 자부심을 갖게 됩니다. 회사와 외부의 커뮤니케이션이 직원들에 영향을 미친다는 점에서 외부 컴이 내부 컴의 범주에 들어갈 수도 있는 거죠.

직원과 직원 소통, 직원과 외부 소통을 언급하시니 블라인드가 떠오릅니다. 블라인드는 의견 배출의 의미뿐 아니라 블라인드에서 생성되는 왈가왈부, 그로 인한 외부 평가가 다시 내부 직원들에게 영향을 미치는 구조라서 어떻게 보면 임플로이 인게이지먼트에서 얘기하는 네 방향이 집결된 플랫폼이라고도 볼 수 있을 것 같아요. 블라인드는 기본적으로 관리할 수 없는 채널이라고들 하는데, 어떻게 직원 인게이지를 높이는 데 활용할 수 있을까요.

블라인드는 모든 회사가 일정 부분 비난을 받을 수밖에 없는 공간이에요. 현직자는 물론 퇴사자들까지 활동하는, 실제 우리 회사를 경험한 사람들이 회사에 대해 얘기하는데 어떻게 싫은 소리가 안 나올 수 있겠습니까. 일일이 반응하고 성내기보다 그 자체로 인정해야 합니다. 블라인드에 올라오는 글은 아주 주관적 의견에 그치는 것도 있지만 아주 객관적인 비판일 때도 있잖아요. 우리(회사)가 알아야 하는 다양한 평가로 받아들이고 그 목소리들을 경청하는 수단으로 삼아야 합니다.

큰 기업들은 대부분 직원만족도 조사를 정례적으로 하는데, 기존 조사 외에 앞서 언급한 대로 직원과 외부가 어떻게 커뮤니케이션하는지도 같이 분석해야 적절한 인게이지먼트를 위한 대응안이나 개선책을 만들 수 있습니다. 이때 블라인드상 코멘트 중에서 어떤 공통점이 있는지를 분석하면 문제해결의 우선순위가 보다 선명해집니다.

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이미 퇴사한 사람들의 불만을 교정할 방법은 없겠죠. 따라서 내부 직원들의 불만을 순화시키는 방법과 방향에 초점을 맞추면 직원과 외부의 커뮤니케이션을 좀 더 긍정적으로 개선시켜나갈 수 있고, 그것이 결국 회사와 직원, 직원과 직원, 회사와 외부 관계에도 영향을 줄 수 있습니다.

장성빈 에델만코리아 사장(왼쪽)은
장성빈 에델만코리아 사장(왼쪽)은 "재택근무 기간이 늘어나면서 조직의 전체 역량에 마이너스가 되고 있다"는 점을 지적했다.

팬데믹 이후로 재택근무 등으로 일하는 물리적 공간이 분산되면서 내부 소통이나 관계관리가 더 어려워졌습니다.

경험치로 보면 팬데믹으로 인해 업무효율성에 영향을 받는 건 10% 정도였던 것 같습니다. 에델만코리아의 경우 팬데믹 장기화로 재택근무를 4~5개월 넘게 하는 중인데요, 처음엔 업무 자체에만 몰입할 수 있어서 오히려 효율성이 큰 측면이 있었는데, 기간이 길어지면서 전체 역량에서 점점 마이너스가 되는 상황입니다.

시니어들은 팀원와 아이디에이션(ideation)을 해야 하는 업무에서 주로 어려움을 겪고, 주니어는 선배를 통해 배우는 직무간 훈련(On-the-job training)이 부족합니다. 또 경력직으로 새로 입사한 분들은 회사의 문화를 이해하고 적응하는 과정에서 어려움이 있죠. 그러다보니 당장의 업무성과는 크게 차이나지 않는다 해도 전체 역량에 마이너스가 되면서 효율성이 90% 이하로 더 떨어지는 경향을 보이고 있어요.

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얼마 전 임원들이 온라인으로 모여서 관련 회의를 했는데요, 대다수 결론이 직원들이 단절과 고립을 느끼면서 상호 배울 수 있는 기회가 많이 부족하다는 것이었습니다. 온라인 업무환경에서 어떻게 하면 직원들과 관계, 그리고 고객사나 파트너사와 관계를 강화하느냐가 가장 중요한 과제에요. 모든 부서는 일주일에 한 번 미팅을 하고, 타운홀 같은 전체 온라인 미팅의 빈도를 높이고, 일대일 면담도 강화하는 게 중요하다는 판단입니다. 이 부분은 다른 기업도 크게 다르지 않을 거라고 봅니다.

▷“CEO 아래 CEO 필요한 때”로 이어집니다. 



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