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평가도 유동적으로…KPI 대신 OKR 적용
[더피알=안선혜 기자] ‘급변하는 비즈니스 환경’이란 말이 각 산업을 설명할 때 ‘옛날 옛적에’와 같은 클리셰로 쓰이는 게 아니라 임박한 위기 요소로 떠올랐다.
굳건한 시장 지배력을 갖춘 굴지의 대기업도 혁신이 생존 과제로 떠오른 환경에서 기업문화에 눈을 돌리는 건 주목할 만한 현상이다. 혁신은 결국 일하는 방식의 변화에서부터 온다는 생각에서 이같은 변화 흐름이 생겼다.
직원들의 업무 몰입도를 높이고 변화에 유연하게 대응할 수 있는 조직이 대세로 떠올랐지만, 각 기업이 속한 산업군, 규모 등에 따라 추구하는 방식과 접근은 얼마든지 달라질 수 있다. 기업이 과거부터 유지해온 핵심가치에 따라 혁신의 결을 맞추기도 하고 조직구조와 평가체계 자체를 확 뒤엎는 시도도 이어지고 있다. 정답이 없는 기업문화라는 주제에서 주목할 만한 여러 시도들을 공유해본다.
매출액: 26조 2230억 5318만 (2020.12 IFRS 연결)
직원수: 4009명 (2020.12)
<NICE 기업정보>
전사 차원의 혁신을 과제로 안고 있는 한화생명은 최근 들어 성과관리체계를 개편하고, 조직 운영에 있어서도 새로운 시도를 감행하고 있다.
코로나19가 가져온 언택트 시대로의 환경 변화, 보험시장 포화와 대형GA(법인보험대리점)의 시장 지배력 확대, ICT 기업의 금융업 진출까지 보험업을 둘러싼 경쟁 심화에 따라 스피디하고 효율적인 조직 구성이 필요하다는 판단에서다.
우선 지난해 OKR(Objective and Key Results)이란 새로운 성과관리체계를 도입했고, 올해는 조직개편을 통해 클러스터 노드형 조직을 만들었다.
사내 가치관을 공유하고 서로 소통하는 장도 조직문화 변화의 한 부분이다. CEO와 직원들이 만나는 ‘도시락토크’를 진행하며 현장의 목소리를 빠르게 반영하는 데 공을 들였다.
여승주 한화생명 사장이 선임되며 시작한 토크 프로그램으로 신입사원을 비롯해 60여개에 달하는 지역 사업단 등을 일일이 방문했었다. 코로나19로 지난해부터 잠시 중단 상태에 있지만, 이 토크 이벤트를 통해 현장이 요구하던 고객센터 설치 등이 빠르게 이뤄졌다는 평가다.
‘노드’(Node)형 조직 조직문화와 일하는 방식의 변화를 추구하기 위해 올해 새롭게 도입된 체계다. 노드는 자율책임 하에 단위 프로젝트를 수행하는 소규모 조직으로, 신사업부문에 이를 적용했다. TF와 유사한 개념으로, 대단위 사업부문 전체를 프로젝트에 따라 헤쳐모일 수 있는 조직으로 구성한 게 특징이다.
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