대기업을 중심으로 기업마다 종업원의 입을 잡기 위한 노력이 눈에 띄게 늘어났다. 특히 사내커뮤니케이션의 주요 툴이라고 하는 사보, 사내방송, 인트라넷의 발전은 뉴미디어의 급성장과 함께 상당히 발전적인 전환이 이루어지고 있다. 통신기술 발전과 함께 다양해지고 있는 사내 커뮤니케이션 현장 속으로 들어가 봤다.

사보도 눈에 띄게 달라졌다. 과거 사보가 신변잡기나 가벼운 오락 형태가 주를 이루었다면 최근의 사보들은 다양한 변신을 꾀하고 있다. 사원들 중심의 콘텐츠는 같지만 전문화하고 글로벌화하고 다양해졌다. 일반 매체처럼 심층취재를 통해 신문으로 발간되는 경우도 있고 글로벌화하고 크리에이티브한 편집으로 소속원들의 자부심과 기업의 아이덴티티를 녹여 놓고 있기도 하다. 사내방송도 일방적인 내용 위주에서 쌍방향 커뮤니케이션을 유도하는 편집과 대외 이해관계자들을 직접 등장시켜 내부 직원들에게 경각심과 활기를 불어넣는 프로그램을 편성해 방송함으로써 내부 조직원들의 귀와 눈을 잡고 있다. 그만큼 많은 예산도 투입하고 있다. 또 인트라넷의 경우는 기업 내부를 잇는 소통 혈맥으로 그 역할이 계속 진화하고 있다. 과거에는 통제하고 지시하는 등 관리 일변도의 시스템에서 건의하고 소통하고 심지어 비판하는 기능까지 수용하고 있다.

‘변대리’ ‘최과장’ ‘신부장’ 구호도

이와 함께 기업들의 사내커뮤니케이션 활성화를 위한 시도 또한 다양해졌다. KT는 사내방송 자체를 아예 직원 가정에까지 연결하는 시도를 했다. 인터넷TV(IPTV)인 쿡TV에 ‘KBN’이라는 직원 가족들만 볼 수 있는 채널을 넣었다. 그야말로 ‘집으로 찾아가는 사내방송’ 서비스를 시작한 것. GS건설은 새로운 조직문화 정립을 위한 핵심가치 선포식을 열면서 ‘변화’ ‘최고’ ‘신뢰’를 핵심가치로 정하고 세 단어의 앞 글자만 따서 ‘변대리’ ‘최과장’ ‘신부장’이라는 가상 모델을 만들고 새로운 커뮤니케이션을 시도하고 있다. ‘변대리’ ‘최과장’ ‘신부장’은 임직원들의 술자리에서 건배 구호가 됐고 각 모델마다 시나리오를 만들어 전 사원과 커뮤니케이션하고 있다.

삼성은 최근 이건희 회장의 복귀 소식을 언론보다는 사내 직원들에게 먼저 알렸다. 회사 주요 소식을 외부 매체를 통해 접하던 종전 관행을 깨고 적극적으로 사내커뮤니케이션에 중심을 두겠다는 의지 표현이었다. LG전자는 ‘오픈 커뮤니케이션’이라는 이름으로 다양한 현장 종업원과의 만남을 적극 진행하고 있다. CEO 오픈커뮤니케이션, 본부장 오픈커뮤니케이션, 임원 오픈커뮤니케이션 등 경영진과의 활발한 소통을 통해 경영철학을 함께 공유하는 장으로 삼고 있다. 실제로 남용 부회장의 경우 1년에 100여 차례 이상 종업원과의 만남을 진행하고 있다.

SK텔레콤은 사내 인트라넷을 통해 정만원 사장과 직접 소통할 수 있다. ‘소통 한마당’이라는 게시판을 통해 누구나 익명으로 어떤 내용이건 올릴 수 있도록 하고 내용에 대한 답변 또한 정 사장이 직접 한다. 또한 사내방송인 GBS에 사원들과 함께 출연해 회사 방향은 물론 직원들의 애로 사항 등 사소한 문제까지 경청하기도 한다. 이외에도 많은 기업들이 새로운 기업환경에서 생존하고 지속가능한 경영을 하기 위한 돌파구로 기업 외부가 아닌 내부에서 그 답을 찾기 위한 노력이 가일층 치열해지고 있다.

저조한 국내 사내 커뮤니케이션 현주소

이처럼 많은 기업들이 사내커뮤니케이션의 중요성을 생각하고 다양한 활동을 하고 있지만 과연 지금 진행하고 있는 사내커뮤니케이션 수준에 스스로 만족하는 기업이 있을까?
몇 년 전까지 기업들마다 혁신 바람이 불었다. 리엔지니어링, 다운사이징 등 많은 경영기법들과 함께 조직 활성화를 위한 다양한 시도가 있었다. 또 얼마 전에는 핵심가치 비전 경영 열풍이 불어 기업마다 화두가 되기도 했다. 해당기업에 맞는 아이덴티티를 만들고 슬로건을 뽑고 또 카피로 만들어 임직원들이 알기 쉽게 전파하는 등 많은 노력들이 있어 왔다.
하지만 현재 국내 기업들의 커뮤니케이션 수준은 다국적 기업에 비하면 아직도 매우 낮은 수준이다.
“그동안 사내커뮤니케이션 모델을 가지고 진단해 보니까 커뮤니케이션을 잘한다는 SK나 커뮤니케이션을 중시한다는 LG나 삼성, 교보생명, 포스코 등을 봐도 모두 비슷합니다. 기업문화는 틀린데 왜 커뮤니케이션 수준은 비슷할까? 우리나라 기업의 커뮤니케이션 문제는 생각보다 심각합니다. 커뮤니케이션 문제 때문에 이미 위기로 불거져 나온 기업도 있고 또 이대로 간다면 위기에 봉착할 가능성이 높은 기업도 많습니다.”

국내 기업들의 다양한 노력에도 불구하고 신호창 교수의 진단은 이처럼 다소 비관적이다.
기업들이 사내커뮤니케이션 필요성을 느껴 활발하게 프로젝트를 진행하다가도 시간이 좀 지나고 분위기가 식으면 흐지부지 끝나는 경우가 대부분이기 때문. 그리고 곧바로 원상태로 되돌아가 수직관계, 권위적인 문화 등 다시 재미없는 조직이 된다. 캠페인도 일회성에 그치는 게 대부분이고 지속적으로 유지시키는 경우를 찾아보기 힘들다. 또 기업의 재무구조가 힘들어졌다 하면 사내커뮤니케이션은 뒷전으로 밀려나고 신경조차 쓰지 않는 경우가 대부분. 위기가 발생하면 위기에만 신경쓰고, 새로운 이슈가 발생했다 하면 이슈에만 신경 쓰고 또 CEO 바뀌면 정책 자체가 아예 없어져 버리는 게 국내 기업들의 현주소라는 것이다. 결국 문제는 커뮤니케이션을 하고 있는가가 중요한 것이 아니라 어떻게 커뮤니케이션 하고 있는가의 문제라는 것.

커뮤니케이션 주도, 홍보팀? 인사부?

또 하나의 문제점은 사내커뮤니케이션 추진 조직. 기업마다 사내커뮤니케이션을 놓고 많은 부서들의 이해가 복잡하게 얽혀 있다.
“커뮤니케이션 문제는 딱 잘라 어느 한 곳만의 문제로 볼 수 없고 이해관계가 얽혀 있기 때문에 상황에 따라 T/F가 이곳 저곳에서 생겼다가 없어지고 하는 경우를 많이 봅니다. 하지만 사내커뮤니케이션은 책임을 가진 부서를 중심으로 롱런하게 가야 되는 부분입니다. 사내커뮤니케이션은 회사의 제도, 인프라, HR적인 측면, 성과 보상 등 모든 것이 맞물려 기업문화랑 함께 결합돼야만 성공할 수 있습니다.”박정은 대표의 말이다.

업무 환경 변화와 달라진 조직 구조 속에서 사내커뮤니케이션 또한 딱 잘라 어느 한 부서를 지칭하기가 어렵게 돼 있는 상황이다.

“어느 팀에서 맡는가도 중요한 문제지요. 사내커뮤니케이션을 매체 위주로 할 때는 홍보팀이 주도권을 가지고 있지만 경영전략적 차원에서 인재관리 측면으로 본다면 HR쪽이 주도할 수 있는 상황이지요. 하지만 CEO 입장에서 볼 때는 양쪽에서 같이 협조해 진행해야 하는 아주 중요한 역할입니다. PR 관점에서 사내커뮤니케이션을 하려면 경영 전반에 대한 이해와 교육훈련에 대한 노하우 또 사내커뮤니케이션을 부서와 부서간에 연결하는 것 등 시야를 넓힐 줄 알아야 겠죠. 사내커뮤니케이션은 사람 몸으로 보면 바로 ‘피’의 역할이니까요.”한 교수의 조언이다.

실제로 국내 기업의 사내커뮤니케이션을 관장하는 곳을 보면 아주 다양하다. 삼성, SK텔레콤, 유한킴벌리 등 대부분의 기업은 홍보팀에서 주관하지만 LG전자는 인사부서 소속인 노경팀 조직문화그룹, 포스코는 최근 독립부서인 오픈커뮤니케이션팀을 신설했다. 또 교보생명은 홍보팀과 변화관리 부서가 공조해 진행하고 있다.

사내커뮤니케이션은 의사결정 과정

사내커뮤니케이션을 두고 기업마다 부서 배치가 다르고 복잡한 조직구조를 보이는 것은 그만큼 사내커뮤니케이션이 단순하게 진행할 수 없는 사안이기 때문이다. 조직내 원활한 커뮤니케이션의 필요성을 가장 많이 느끼는 주체는 바로 CEO다. 급변하는 경영환경 변화에 대한 능동적인 대응을 하기 위해서는 다양한 변화 전략을 추진해야 한다. 그리고 이를 내외부 이해관계자들과 왜곡 없이 공유하고 그들의 이해와 협력을 얻어내기 위해서는 커뮤니케이션이 절대적으로 필요하다. 그런 점에서 CEO의 리더십은 무엇보다 중요해 보인다. 사내커뮤니케이션의 문제는 결국 CEO의 리더십 문제로 귀결된다.

“CEO의 관심사가 20가지라면 그 중 하나가 사내커뮤니케이션인 셈이죠. 당장 발등의 불부터 해결해야 하는 게 CEO의 역할이니까요. 이윤을 내야 하고, 사업 확장 계획도 잡아야 하고, 차입금에 대한 방법도 찾아야 하고, 정치권의 변화에 대해 신경 쓰고 로비도 해야 되고, 우리나라 CEO들은 외국 CEO에 비해 너무 바빠요. 그러다보니 사내커뮤니케이션을 중장기적으로 실행하기가 어렵죠.” 박 대표의 말이다.

CEO에게 사내커뮤니케이션은 어떤 중요한 의미를 가지고 있을까?

“사내커뮤니케이션 자체가 바로 의사결정을 하기 위한 과정입니다. 수많은 얘기가 오가면서 많은 정보가 흐르고 걸러진 결과가 책임자나 CEO에게 전달되고 의사결정으로 연결되는 겁니다. CEO는 옳은 정보를 들어야 하고 또 자신의 생각이 말단 직원까지 전해져야 하는 데 중간에서 왜곡되면 안 되잖아요. 그래서 회사 전체의 커뮤니케이션은 CEO가 책임져야 합니다.”

한 교수는 기업 내부의 커뮤니케이션 모두가 의사결정을 위한 과정이라고 말한다.

종업원은 제일 중요한 이해관계자

지금처럼 사회변화가 급속히 이루어지고 있는 가운데 신세대들의 기업 유입은 기업으로선 새로운 기회다. 하지만 지금과 같은 기업의 커뮤니케이션 환경으로는 신세대 엔진들의 장점과 가능성을 제대로 발휘하고 수용하기에는 한계가 있어 보인다.

“기업이 어떨 때 지식의 힘이 생기는가 하면 바로 신입사원을 뽑을 때입니다. 신입사원들의 의견을 열린 시각으로 받아 줄 수 있을 때 그때 조직의 힘이 커지는 거에요. 수직적이고 권위적인 환경에서는 신입사원들이 의견 개진은 고사하고 버티기도 힘든 상황이 되지요.”

신 교수는 신세대들의 힘을 받아 주지 못하는 조직은 미래가 없다고 잘라 말한다.

“신세대들이 가진 특징이 있습니다. 굉장히 감각적이고 즉흥적이고 실시간으로 이뤄져야 하고 벽이 없어야 하고 커뮤니티를 중시하고 끼리끼리 문화가 강합니다. 상하보다는 관심 분야에 따라 자기들끼리의 커뮤니티에 대한 결속력이 강합니다. 물론 자주 흩어지고 이것저것에 기웃거리는 단점도 있지만 훨씬 커뮤니티에 묶여 있는 게 강합니다. 떨어지면 외톨이가 되는 걸 두려워해요.”LG전자 조직문화그룹 설경환 그룹장의 신세대 직원에 대한 설명이다.

지금 신세대들은 과거와는 달리 실시간으로 전 세계 관심인들과 트위터로 소통하고 있다. 한국에서 유행하는 문화는 남아프리카에도 미국에도 동시에 유행한다.

지금까지의 의사결정 프로세스는 대부분 상사가 목표를 정하고 이렇게 가자 하면 밑에서는 어떻게 할까 ‘How?’가 주 관심사였고 그게 업무의 주 커뮤니케이션이었다. 하지만 신세대들은 먼저 ‘Why?’를 물어 본다. 이건 한국에만 국한된 것이 아니라 미국도 마찬가지다. 신세대 성향이 그러하다. 왜 이런 일이 나왔는지에 대한 전후 배경 설명과 어떻게 활용해야 될지에 대한 부분들을 커뮤니케이션을 통해 잡아 주지 않으면 의사결정에 에러가 발생하는 상황이 된 것이다. 다시 말해 의사결정 구도를 송두리째 바꿔야 할 상황이 된 것.

기업의 아킬레스건 ‘사내커뮤니케이션’. 선택의 문제가 아닌 제대로 하지 않으면 위기로 내 몰릴 수밖에 없는 필연을 가진 커뮤니케이션 문제. 지금처럼 기업이 일시적인 관심과 캠페인만으로는 내성만 키울 뿐 답이 될 수가 없어 보인다. 장기적인 안목과 꾸준하고 지속적인 투자 없이는 좋은 결과를 기대 할 수 없는 소통의 문제. ‘어떻게 커뮤니케이션 해야 할것인가?’의 문제는 이제 기업이 고민할 차례이다.

국내기업의 사내커뮤니케이션 에러 포인트 7

문제 1사내커뮤니케이션에 대한 광범위한 연구 및 자료가 부족하다
문제 2중요성은 인지하기 시작했으나 조직 내 커뮤니케이션 전략에 대한 노하우가 거의 없다.
문제 3목적은 있으나 목표는 불분명하다. 세부적이고 평가할 수 있는 목표가 있어야 제대로 전략과 전술을 개발할 수 있다.
문제 4비즈니스 목적과 사내커뮤니케이션이 잘 연결돼 있지 않다. 사내커뮤니케이션이 영리적 목적 달성에 기여하지 못한다.
문제 5전략은 없고 단선적 전술인 사보, 방송, 인트라넷, 교육 등만 활용하고 있다.
문제 6커뮤니케이션 전략을 개발하고 연구하고 실행할 수 있는 연구기관 및 전문가가 희소하다.
문제 7사내커뮤니케이션 전략을 전문적으로 수행할 수 있는 실무자나 팀이 없다.

성공적인 사내커뮤니케이션 10계명

1 커뮤니케이션 자체가 능력이다
옛날에는 커뮤니케이션을 잘 하는 사람을 도덕적 인간적인 면에서만 봤지만 지금은 그 자체가 바로 능력이다. 말을 잘 못하고 표현을 잘 못하는 벽을 넘어서 커뮤니케이션 자체를 잘 할 수 있도록 개개인마다 계발이 필요하다. 발표도 못하고 자기 위주로만 말하고 듣는 능력도 떨어지고 글도 못 쓰고 한다면 커뮤니케이션 장애를 일으킬 수밖에 없다. 스스로 커뮤니케이션 스킬을 키워라.

2 룰과 훈련이 필요하다
히딩크가 한 것처럼 외부와 내부가 경쟁을 할 때 서로간에 협동이 일어나도록 하는 일종의 룰을 만들 필요가 있다. 그리고 훈련을 하라. 사원의 소리를 듣는 시간을 별도로 만들거나 직원들 경우는 롤플레잉 같은 방법으로 상대방 입장이 돼 보는 것도 중요하다.

3 감정이입(empathy) 능력이 중요하다
인식적으로 만이 아니라 감성적으로 같이 공감할 수 있는 능력이 엠퍼시다. 남의 입장에 서 볼 수 있는 능력. 선진국을 가늠하는 척도 또한 바로 엠퍼시다. 자기 말만 하지 말고 공감하라.

4 회의 문화를 바꿔라
사장 이야기만 멀뚱하게 듣고 있는 임원, 팀장의 말만 듣고 있는 사원 모두 레드카드. 회의에 임하면 적극적인 커뮤니케이션을 하라.

5 경청의 능력을 키우라
이병철 회장이 자식에게 유언으로 물려 준 것이 바로 ‘경청’이라고 한다. 남의 말을 잘 듣는 다는 것 자체가 바로 커뮤니케이션의 가장 중요한 능력이다.

6 회사와 산업 전반에 대한 이해가 필요하다
부서에 관계없이 자신 회사의 산업에 대한 이해가 필요하다. 또 회사에 대해서 잘 알아야 한다. 사내커뮤니케이션의 기본은 회사전체에 대한 업무파악이 머리 속에 들어 있어야 한다. 회사업무를 파악 못하는 사원이 커뮤니케이션을 잘 할 리가 없다.

7 부서간의 벽을 허물어라
마케팅 쪽은 마케팅 용어만 사용하고 재무쪽은 재무 용어만 사용하고 시스템쪽은 기술용어만 사용하는 습관이 커뮤니케이션 벽을 만든다. 사장이 보면 하나다. 부서간의 벽을 깨라.

8 젊은 사원들의 아이디어를 받아 들여라
신세대 사원들의 아이디어나 의견을 적극적으로 수용할 수 있는 분위기를 만들어라. 젊은 사원들은 경험이 부족할 뿐 회사의 실제 동력이다.

9 통합부서를 만들어라
홍보, 인사, 마케팅, 혁신 등으로 흩어져 있는 사내커뮤니케이션 기능을 한 곳으로 집중시켜라. 동일한 메시지와 전략을 가지고 커뮤니케이션 할 수 있는 통합부서가 필요하다.

10 CCO가 필요하다
경영적인 시각에서 바라 볼 줄 아는 홍보수장이 필요하다. 커뮤니케이션 관점, 인사 관점, 법무 관점, 전략 관점 등을 따로 놓고 보는 것이 아니라 한 방향에서 리드할 필요가 있다.

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