지난해 PR에이전시 업계에서 미디컴과 인포마스터가 거둔 성과는 화려했다. 이종혁 광운대학교 교수는 이상하리만큼 경쟁이 치열했었던 2012년에 미디컴과 인포마스터는 다른 회사들이 뛰어 넘지 못했던 지점을 넘어섰다고 평가했다. 그 두 주인공인 이재국 미디컴 대표와 김경철 인포마스터 대표의 전략과 마인드를 이종혁 교수의 어드바이스와 함께 들어봤다.

김경철 대표 “소통을 관계 관점으로 봐야”

[The PR=김영순] “소통이 우리 사회에서 사회적 신뢰를 쌓는 데 기여했는가? 성공적인 국정 운영에 기여했는가? 정책에 따르는 사회적 코스트를 줄이는데 기여했는가? 그러지 못했다는 거죠. 그래서 우리 사회에서 필요로 하는 사회적 소통과 정부와 국민 사이의 소통이 이제는 한계에 온 것 아닌가, 하는 생각입니다. 그렇다면 새로운 담론이 필요한데 여전히 더 많은 홍보, 더 수준 높은 홍보만을 얘기하고 있어요.”

PR 분야에서 2012년 내내 그토록 많이 얘기됐던 소통이라는 화두를 대함에 있어, 김경철 인포마스터 대표는 그 단어에 대한 업계의 조급한 태도를 지적했다. 문제는 소통의 기술이 아니라는 지적이다.

“소통을 관계의 문제로 보고 있지 않기 때문에 갇혀 있는 게 아닌가 싶어요. 홍보가 미디어 중심, 테크닉 중심의 사고를 벗어나야 합니다. 이게 올 한해 제가 갖고 있던 생각이에요. 사람들이 불신의 벽을 갖고 있는 상황에선 어떤 홍보도 불신을 뛰어넘기는 어렵고요. 그래서 당장의 이슈보다 중요한 건 홍보의 중요성, 위상과 역할, 사회적 풍토에서의 소통의 담론입니다. 이런 것들이 지금 중요하게 화두로 다뤄지지 않으면 안돼요.”

이재국 대표 “병렬구조의 사회 이미 도착했다”

이재국 대표는 김 대표의 소통의 담론에 대해 동의하며 문제에 대한 답을 전개시켰다. “저 개인적으로는 물리적 구조가 바뀌었다고 봐요. 직렬사회가 병렬사회로 이동하는 단계에 있다는 거죠. 병렬사회의 대표는 애플이죠. 애플은 막대한 광고비를 쏟지 않고도 다자간의 지원그룹을 세포 증식하듯이 만들어서 아이폰이라는 하나의 사회적 전지구적인 현상을 만들었어요. 과거의 알고리즘은 물량이 많은 광고를 쏟아 부으면 다 그렇진 않아도 우월적 지위를 차지했어요. 직렬형 사회는 매스미디어, 병렬사회는 네트워크의 시대죠. 그런데 홍보가 왜 힘드냐면 홍보의 개념과 사고체계가 직렬형이기 때문이에요. 사회구조는 병렬형으로 가고 있는데 패러다임은 직렬형이다 보니 맞물리지 않는 거죠.”

이 대표는 병렬사회를 벌집 모양으로 파악하고 있었다. 각 방이 있으면서 각자가 독립되어 있으면서도 연결되어있는 구조다. 지금 우리 사회 자체가 벌집형 구조가 되어가고 있다는 게 이 대표의 진단이었다.

“신분사회에서 시민사회로 이어진 것처럼 수평화의 단계는 계속 이어왔는데 종렬적 형태는 안 바뀌었어요. 자본주의사회에 이르러서도 독점자본주의 등을 통해 종렬형은 계속됐고 매스 경제는 계속 작용했어요. 아이폰이 그걸 바꾸게 만든 계기가 됐다고 봅니다. 말하자면 병렬형 집산구조가 하나의 브랜드를 만들고 그 브랜드가 파워를 구성하는 구조라는 건데 이게 명확히 규명은 안 되고 있어요. 다만 형태감으로 보면 지금 시대가 직렬형이 아닌 건 맞는데 이게 뭐냐는 것에서 당혹스러운 거죠.”

과거에는 간단했다. 20대면 무엇을 좋아하고, 30대면 무엇을 좋아하고의 답이 있었고, 서울대를 나온 사람은 이런 삶을 산다는 루트가 보였다. 그러나 병렬사회가 되니 싸이 같은 가수가, 돌발적인 현상이 발생하는 것이다. 이 대표는 병렬구조의 알고리즘이 정확하게 규명된 것 같진 않다고 말했다. 그러나 하지만 이미 직렬구조의 사회는 지났다고 확신했다.

우리는 지금 어떻게 해야 하는가?

이 대표의 말을 따라 지금이 병렬사회로 전환된 상태라면, 그러나 아직 그 프로세스가 완전히 규명이 안 되었다면 지금 가장 필요한 건 규명이 되지 않은 걸 규명하고 방법으로 풀어내야 하는 것 아닐까? 바로 ‘우리는 지금 어떻게 해야 하느냐’의 문제가 대두되는 것이다. 김 대표가 이에 대해 입을 열었다.

“사회가 전환기입니다. 영역 파괴는 기본이죠. 그래서 전통적인 규모를 키우고 기존 시장을 장악하기 위한 노력을 하기보다는 그것은 기본으로 가되 이것과 유관한 시장들을 우리 식대로 개척할 수 있다는 점에서 시사하는 바가 큽니다. PR인들이 가지고 있는 허점 중의 하나는 홍보가 전문적인 영역으로 되어 있지 않다는 점입니다. 인포마스터와 미디컴이 다른 점은 스스로의 영역을 개척하고 있다는 점이겠죠.”

그렇게 말한다면 인포마스터의 전략적 측면이 궁금해질 수밖에 없다. “모든 산업들은 처음엔 도토리 키재기입니다. 그러다가 1단계는 규모를 키우는 기업이 리딩컴퍼니가 됩니다. 그 다음 시기가 되면 규모의 문제가 아닌 또 다른 감각의 사업 전략들이 가세하면서 규모를 갖추면서 특성을 갖춘 기업들로 재편이 됩니다. 그리고 메이저와 마이너로 양극화됩니다. 또 다른 감각의 사업 전략이라고 하는 건 결합에서부터 나옵니다.”

전통적인 PR과 미디어의 결합과 같은, 모호하지만 결합됨으로써 새로운 영역이 만들어진다는 게 김 대표의 지론이었다. 심지어 R&D와 홍보의 결합도 가능하다고 할 정도로 김 대표의 사고는 열려 있었다.

“인포마스터의 전략은 공공이라는 분야에 전문성을 갖고 있고 홍보라고 하는 강점을 가지고 있는데 거기에 다른 감각을 붙이는 전략을 추구하고 있습니다. 부서 간에 있어서도 벽을 허물어 버리는, 굉장히 이질적인 거 같은데 결합을 하는 거죠. 저희는 전략컨설팅 파트, 홍보, 기업사업 파트가 모여서 하나의 프로젝트를 만들어 버립니다. 이걸 중심형으로 생각할 수 있는 조직은 별로 없습니다. 이 부분이 남들 눈에 조금 독특해 보이겠죠.”

큰 세계의 축들이 무너지고 있다, 특히 정치의 압도적인 우위들이 무너지고 있다는 게 김 대표의 진단. 이번 대선이 그렇지 않은가. 전통적인 강자들은 여기에 적응하지 못하면 어렵다. 인포마스터는 산업 패러다임 자체가 전부 바뀌고 있기 때문에 그런 부분에서 좀 더 고민을 하고 있는 회사라는 게 김 대표의 설명이었다.

부분이 무너져도 전체가 무너지지 않게끔 변화

이제 이 거친 시대를 이겨내는 전략에 대한 미디컴의 답을 들어 볼 차례다. “중국은 퀄리티로 성장한 경제가 아니죠. 그런데 이제는 퀄리티를 가진 차별화된 제품들이 나오고 있습니다. 한국전쟁 때도 우리가 중공군의 물량에 밀렸던 거잖아요. 저는 많은 사람이 모이면 퀄리티를 낸다고 생각해요. 특히 위키적인 지식은 인구를 필요로 해요. 인류가 진화했던 모티브는 도구가 있고 다른 하나는 도시라고 합니다. 도시를 형성하지 않으면 진화가 안됐던 거예요. 그래서 도시를 빨리 가진 업체가 경쟁에서 이길 수밖에 없어요. 조달할 수 있는 물량이 많으니까.”

미디컴은 조직을 구체화시키는 방법으로 풀 인센티브제를 도입했다. 클러스터를 벌집처럼 쪼갠다는 의도다. 그리고 각자 생산의 결과에 따라 이득을 얻는다는 것, 즉 책임을 분산시킨 것이다. 대략 150명의 인구를 가진 미디컴은 그 인구를 작게는 3명, 많게는 7명, 그리고 그걸 모으는 또 다른 클러스터의 벌집 구조로 되어 있다고 이 대표는 소개했다.

이는 분명 동기부여라는 측면에서도 중요하지만, 이 대표의 시선은 조직 구조의 측면에도 닿아 있었다. 한마디로 부분이 무너져도 전체가 다 무너지지 않는다는 사실이다. 어느 부분은 발전하고 있고 어느 부분은 정체되어 있기도 하다. 하지만 이 대표는 그 정도의 리스크를 감수할 필요성을 느끼고 있었다.

“서비스를 놓고 보면 저희는 하나의 고객에 열 명이 넘게 매달려요. PR의 가장 큰 문제는 직원 A 개인의 비중이 너무 크다는 거예요. 고객의 입장에서는 자신의 일을 어떤 직원이 맡게 될지 모르니 뽑기가 되는 거죠. 큰 회사도 가면 같은 상황이니 그게 문제가 될 수밖에 없어요. 큰 회사든 작은 회사든 개인의 비중에 의해 결정되어 버리는 건 매한가지니까. 그래서 저희는 전문화시키고 분담화시켜서 일을 진행합니다. 물론 고객의 로드는 커져요. 퍼블리시티가 안될 수도 있어요. 하지만 리스크를 줄일 수 있습니다. 고객이 직원 A의 실수로 인해 대행사를 아예 바꿔버리지 않아요. 부분만 교체되는 겁니다.”
 

<계속...>