금융권도 빠르게, 애자일에 빠진 4대 은행
금융권도 빠르게, 애자일에 빠진 4대 은행
  • 최소원 기자 (wish@the-pr.co.kr)
  • 승인 2023.03.13 08:00
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더피알타임스=최소원 기자

4차 산업혁명, 팬데믹과 엔데믹, 일 환경 변화 등 급변하는 산업 환경에서 다양한 조직들도 변화를 꾀하고 있다. 2020년 초반, 전 세계 경영혁신의 키워드로 등장한 ‘애자일(Agile)’은 여전히 산업계의 화두다.

애자일(Agile)은 ‘날렵한’, ‘민첩한’이라는 의미를 지닌 단어로, 소프트웨어 개발 방법론 중 하나인 애자일 프로세스에서 출발했다. 처음부터 끝까지 계획대로 개발하는 것이 아니라 개발하는 즉시 피드백을 받으며 유동적으로 개발해 나가는 방식이다. 현재에는 급변하는 환경이나 상황에 맞춰 빠르고 유연하게 일하는 조직문화를 일컫는다.

시중 은행들도 날렵한 조직 구성과 운영을 위해 애자일 방식을 적극적으로 채택하고 있다. 핀테크 등 디지털 금융이 필수가 되면서 신속한 의사결정이 중요해졌기 때문이다. 은행은 변화속도가 느리고 보수적이라는 세간의 평가를 뒤집고 변화에 적응하기 유리한 시스템으로 혁신하고 있다.

신한은행, 다양한 조직 형태로 애자일 실험 중

신한은행은 2022년 초, 실행 속도 강화를 위해 부서의 경계를 없애는 조직개편을 단행했다. 민첩하게 핵심 전략과제를 수행하는 목적 중심적 애자일 조직 ‘트라이브(Tribe)’를 구성하고, 더 작은 조직인 스쿼드를 만들어 목표를 달성하는 방식으로 운영했다.

CX(고객경험) 트라이브, 리플랫폼 트라이브, 외한 리부트 트라이브, 투자상품경쟁력 강화 트라이브, 테크 리딩 트라이브 등 6개 트라이브가 생성됐다. 구성 목적에 따라 필요한 인력을 소속된 부서에 경계 없이 선정해 유연하게 조직을 꾸렸다.

트라이브에 속한 직원은 신규 업무에만 집중하고, 조직이 목표를 달성한 후 지시에 따라 새로운 업무를 수행하거나 이전 부서로 돌아간다. 트라이브 리더는 그룹 전략 기반을 제시하고 업무를 추진하는 데 방해가 되는 요소를 제거하는 역할을 한다.

2022년 한 해 동안 운영된 트라이브가 성공적인 결과를 내자, 신한은행은 올해도 트라이브 조직을 운영하기로 결정했다. 지난해 6트라이브로 운영했던 조직은 폐지 및 통폐합, 명칭 변경되며 새로운 조직이 됐다. 대신 디지털혁신 트라이브, 개인 트라이브, 기업 트라이브, 글로벌 밸류업 트라이브 등 4개 트라이브를 새롭게 조직했다.

신한은행의 애자일 조직은 또 있다. 쉽게 생성되고 소멸하는 전담팀 형태의 애자일 조직 셀(Cell)이다. 트라이브보다 더 빠르고 혁신적이다. 직급과 관계없이 역량만 있다면 누구나 셀장을 맡을 수 있고, 업무추진, 예산 사용, 인력 운용 등 실무적인 영역에 절대적인 권한을 가진다. 의사결정 단계를 줄여 수평적이고 빠른 실행이 가능하다는 장점이 있다.

신한은행은 지난해부터 트라이브와 셀 등 다양한 애자일 조직을 통해 고객과 현장을 중심으로 변화에 빠르게 대응하는 조직을 만들고자 했다. 수직적이고 공급자 중심이었던 은행 문화를 탈피하고 고객 중심의 역동적이고 유연한 조직문화와 구성원의 성장을 이끄는 업무 방식을 꾀하는 실험을 진행 중이다.

KB국민은행, 사내 애자일 역량 키우는 ACE도 직접 양성

KB국민은행은 2017년부터 애자일 방식의 조직, 에이스(ACE)를 운영했다. 기민한(Agile), 주도적인(Centric), 효율적인(Efficient) 조직이라는 포부를 담은 프로젝트형 조직이다. 2021년까지 KB국민은행의 모바일 뱅킹 앱 KB스타뱅킹 개편, 마이데이터 서비스 시행, 10대 전용 플랫폼 리브 넥스트 출시 등의 결과를 만들어냈다.

부서 경계 없이 5~7명의 젊은 직원이 모여 빠르게 환경 변화를 감지하고 유연하게 대처하고자 했다. 팀장이나 부서장 대신 대리나 과장급 실무자가 프로젝트오너(PO)로 참가하고, 보고서 대신 협업툴로 의사소통했다. TF 성격이 강해 프로젝트가 끝나면 운영팀을 제외한 인력은 다른 프로젝트로 이동해 새로운 업무를 맡았다.

그러던 중 2021년, KB국민은행은 사업조직과 기술조직이 함께 일하는 방식의 플랫폼 부서로 조직 구조를 개편했다. 기획부터 설계, 개발, 운영, 유지 보수 등이 한 팀에서 동시에 이뤄지는 형태다. 타 부서와의 의견 조율 과정이 사라진 만큼 유연하고 빠른 의사결정이 가능하고, 하나의 방향성을 향해 나아갈 수 있다.

그러나 시스템 구조의 특성 등을 이유로 모든 조직을 플랫폼 조직으로 만들 수 없었고, 필요한 조직에는 애자일 업무 방식을 지원하는 방식으로 보완하고자 했다. 테크그룹의 테크혁신본부 안에 애자일빌드팀을 신설해 애자일 코칭을 진행하고 KB국민은행만의 애자일 방법론을 만들었다.

2023년에는 조직개편을 통해 데이터·AI본부를 신설하고 영업마케팅 부문 곳곳에 디지털 전담 부서를 배치했다. 애자일 방식을 채택해 영업마케팅 부문과 IT 조직 사이에 원활한 협업을 도모하고 전문화·세분화됐던 본부 조직을 유사하거나 연계된 업무 부서를 중심으로 통합하며 효율을 높이고자 했다.

KB국민은행은 애자일 조직 운영 후 의사결정 단계가 축소된 것이 가장 큰 변화라고 꼽았다. 기존 4~5단계에서 2단계 수준으로 결정 단계가 줄었고, 기획 중심 임시조직(TFT) 한계를 극복할 수 있는 실행 중심의 방식으로 실험이 빨라졌다.

우리은행, ACT로 빠르게 행동하고 실패하는 경험 쌓아

빅테크와 경쟁하기 위해 우리은행은 ‘패스트 페일(Fast Fail/빠른 실패)’ 문화를 전 디지털 부문에 확산하고자 했다. 그 시도 중 하나로 2020년 7월 애자일 조직 ‘ACT(Agile Core Team)’를 개설했다. 부서와 팀의 중간 형태인 새로운 조직 체계로 새로운 사업 기회를 적극적으로 발굴하기 위함이었다.

ACT는 경영진이 제시한 미션을 수행하기 위해 수시로 결성되고 해산한다. 리더는 부서장의 권한을 갖고 ACT 내 지원 업무는 관련 소관 부서가 대행해 업무를 줄이고 집중도를 높였다. ACT 소속 직원은 별도로 부과되는 결재라인 없이 팀 리더인 장에게만 보고하면 된다.

대학생 ID카드 인프라·프로세스·기능 개선, 우리 직장인셀럽 멤버십 시행 등의 금융 서비스부터 자산관리종합시스템, 클라우드시스템 같은 금융 시스템 구축까지 다양한 업무가 ACT를 통해 추진됐다. 단기간에 집중해 빠르게 끝내야 하는 일 위주다. 이들은 주도적으로 신규 업무를 발굴하기도 하지만, 은행 사업부서에 필요한 디지털 사업을 지원하기도 한다.

대부분의 ACT 조직은 임무 완료 후 해산되거나 별도의 부서로 전환됐다. DT추진ACT가 디지털전략부에 편입되거나 마이데이터ACT가 부서로 전환되는 등의 형태다. 지속적으로 수행해야 할 업무가 발생하거나, 서비스 운영과 관리의 중요도 등에 따라 조직의 유지가 결정된다.

우리은행은 ACT에 전결권을 부여했음에도 완전히 독립적인 조직으로 보기 어렵다고 판단, 새로운 애자일 방식으로 데브옵스(DevOps) 조직을 개설했다. 우리은행의 현업 운영자와 우리금융의 IT계열사 우리FIS 개발자가 연계해 협력하는 방식이다. 자체적으로 의사 결정할 수 있어 개발 속도를 높이고 품질을 높이는 데 유리하다.

우리은행은 이러한 애자일 조직 운영으로 고객의 피드백을 빠르게 반영하며 서비스를 개선할 수 있었다. 또 파견형태인 태스크포스팀(TFT)보다 업무 집중도가 높고 다른 부서, 다른 조직과 협업하는 것이 아니라 같은 조직에서 소통하다 보니 업무가 원활하고 직원 만족도도 높은 것으로 조사됐다.

하나은행, 하나만의 애자일 문화 브랜드 ‘하나웍스’ 강화

하나은행은 2020년 애자일 형태의 ‘셀(Cell)’ 조직을 도입했다. 부서 업무의 기능별 구분 단위로 기획셀, 마케팅셀, 운영셀 등으로 쓰였다. 고정된 조직에서 탈피해 신속하고 충실한 업무를 수행하기 위해 하나은행이 도입한 조직 체계다.

빠른 업무를 위해 직급 등에 제한을 두지 않고 30~40대 실무 책임자들에게 높은 자율성을 부여했다. 이를 위해 조직 규정도 변경했다. 필요한 경우 별도의 셀 조직을 운영할 수 있다는 조항을 추가해 셀장에게 실질적인 부서장 전결 권한을 부여한 것이다.

그러나 하나은행은 2021년, 섹션-유닛으로 계층화돼 있던 조직을 유닛으로만 구성하는 조직개편을 통해 새로운 애자일 방식을 도입했다. 플랫폼 조직을 구성해 의사결정에 속도를 내고 직원 간 소통과 협업 기회를 넓혔다. 주로 라이브커머스팀이나 디지털혁신팀 등 주로 신사업이나 신기술을 다루는 팀에 적용됐다.

하나은행은 애자일 조직을 중심으로 디지털 문화를 은행 전반에 확산시키겠다는 목표를 세웠다. 이를 위해 사내에 애자일 문화를 정착시키고자 ‘하나웍스’라는 애자일 업무 문화 브랜드를 만들었다. 디지털혁신(DT) 본부에서 업무를 발굴했고 타 부서가 하나웍스 유닛을 만들었다.

하나웍스는 고객 관점에서 문제를 해결하는 유닛이다. 고객이 원하거나 이용할 상품이나 서비스 등을 운영한다. 이 조직에서는 목표를 설정하고 2주 동안 그 문제를 집중적으로 파고든다. 업무 내용, 방식, 분담은 구성원들끼리 자율적으로 협의해 정한다. 매일 업무 진행 상황을 공유하고 최종 결과를 공유하며 피드백한다.

하나은행은 급격한 변화와 예측할 수 없는 환경에서 하나웍스 등의 애자일 문화가 필요하다는 입장이다. 앞으로 문제 해결을 위한 협업 등에서 빠르게 시도하고 수평적으로 소통하는 애자일 문화를 더 확산할 것으로 예상된다.

 



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