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“어떤 방식으로든 결과를 수치화해야”
“어떤 방식으로든 결과를 수치화해야”
  • 안선혜 기자 anneq@the-pr.co.kr
  • 승인 2017.05.24 09:24
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[전문가 융합 좌담②] PR성과 말로 보여주던 시대 지나…디지털은 바로 검증

커뮤니케이션 업계에 구조조정이 일어나고 있다. 사업 통폐합이나 감원을 이야기하는 건 아니다. 유망 기업과 제휴해 새로운 기술을 개발하거나 전략적으로 이질적 업종과 공동사업을 추진하는 것. 즉 디지털발 구조조정이다. 요동치는 판세에 아직 승기를 완벽히 잡은 자는 없다. 저마다 컨트롤타워가 되기 위해 분투 중인 각 분야 선수들이 펼치는 이른바 합종연횡 토크를 3회에 걸쳐 연재한다.

참석자
김성민 인터브랜드 수석 디자이너, 김은아 미디컴 국장, 김재호 아이프로스펙트 부장, 이상훈 엘베스트 그룹장, 이시우 애드쿠아인터렉티브 이사, 최문희 칸타TNS코리아 상무
진행·정리 - 안선혜 기자 / 사진=송지은 기자

“데이터 노동력이 디지털 경쟁력이다”에 이어

[더피알=안선혜 기자] 디지털 시대로 넘어오면서 겪는 가장 큰 도전은 무엇인가.

김은아 미디컴 국장(이하 김은아): 속도와 퀄리티를 어떻게 가져갈 것인지가 정말 고민이다. 생산 주기, 콘텐츠 하나가 소비되는 시간, 이용자 반응 속도 모두 너무 빠르다. 속도를 쫒아가면서 퀄리티를 유지하기란 쉽지 않은데, 이 둘 사이 균형을 맞춰야 하는 어려움이 있다. 그래서 우리도 테크에 관심을 갖는다. 하드웨어적 테크, 혹은 가치평가, 혹은 이런 속도를 쫒아갈 수 있는 분석 시스템일 수도 있다.

우리끼리 PR회사에 대한 고객사의 요구는 맥도날드 시그니처 버거 같다고 이야기 한다. 그냥 빅맥은 싫고, 전통 수제버거 정도의 독창성은 아니더라도 그정도 만족감을 줄 수 있는 걸 원하는 거다.

(왼쪽 위부터 시계방향으로) 김은아 미디컴 국장, 이시우 애드쿠아인터렉티브 이사, 최문희 tns 상무, 김재호 아이프로스펙트 부장

최근에는 동종의 PR회사와 경합하기보다 종합광고대행사(종대사)나 디지털 에이전시 등 다양한 영역의 경쟁자를 만난다. 예쁘게 시그니처를 만들어가면 패티가 더 좋아야 한다, 혹은 양상추가 시든 것 같다라는 이야기를 듣게 된다. 그래서 요즘 고민은 개별 분야에 있어서도 전문성을 요구하는 고객의 니즈를 맞추는 거다.

미디컴의 경우 아예 본부 하나를 디지털에 특화된 자회사로 전환시키기도 했고, 별도의 크리에이티브팀을 내부에 만들었다. 패티 만드는 사람, 야채 선별하는 사람을 세우듯 각 전문성을 분화시켜 가져가는 방식으로 변화하고 있다. 특화해서 이 안에서 최적의 밸런스를 맞춘 서비스를 만들어내는 게 요즘의 가장 큰 고민이다.

이시우 애드쿠아인터렉티브 이사(이하 이시우): 우리 회사의 경우 기본적으로 전략본부와 제작본부가 있고, 디자인 본부가 따로 있다. 워낙 콘텐츠를 빠르게 만들어내야 하기에 그렇다. 디자인 본부에서 캠페인만 하는 게 아니라 하루 단위로 계속 콘텐츠를 만들어내야 한다.

소셜 본부는 스낵콘텐츠 제작이나 SNS 운영을 해야 한다. 캠페인과 연결될 수밖에 없는데, 총괄 및 콘텐츠 제작도 내부에서 다 한다. 테크 본부는 상당히 중요하게 존재한다. 모든 캠페인을 개발할 때 어떤 테크와 접목시키면 보다 폭발력이 일어날지 고민한다.

3~4년 전 네이티브 애드(Native AD)가 시장의 주요 화두로 떠올랐는데, 우리 메시지로 어떻게 소비자를 끌어오느냐가 아닌, 소비자가 있는 곳으로 찾아가 우리 브랜드를 어떻게 노출시키느냐로 완전히 관점이 달라진 거다. 이런 측면에서 인플루언서(디지털 영향력자) 활용이 중요해졌다. 그래서 3년 전 미디언스라는 사업을 시작해 인플루언서를 실시간으로 관리하고 통합 운영하면서 확장해 나가고 있다.

미디어본부는 처음에는 바잉(buying), 플래닝(planing), 모니터링을 모두 담당하는 하나의 본부였는데, 최근 퍼포먼스와 플래닝 둘로 나누었다. 모든 미디어 접점에서 광고를 집행하고 데이터를 받아 계속 최적화해나가는 작업이 중요해졌기 때문이다.

예전에는 캠페인을 진행한 후 조사해서 인지도 혹은 선호도 몇 퍼센트 올리면 성공했다라고 했지만, 지금은 마케팅 좀 한다는 회사 가운데서 그걸 KPI(핵심성과지표)로 삼는 회사는 1도 없다. 캠페인도 콘텐츠마다 KPI가 세부적으로 정해져 있고 일별로 어떻게 되는지 체크한다. 지금 세대는 가성비나 돌직구, 팩트 폭행 등 심플하게 이야기하는 것에 바로 반응한다. 퍼포먼스 광고주가 늘어날 수밖에 없는 이유다. 이 분야의 전문성을 키울 필요성을 느낀다. 대신 일의 양도 엄청나다.

김재호 아이프로스펙트 부장(이하 김재호): 퍼포먼스 마케팅에 대한 정의가 어디서부터 어디까지인지 잘 모르겠다. 광고쟁이는 광고를 했고, 홍보는 홍보를 했는데 어느 순간 세일즈가 붙으면서 퍼포먼스라는 이름 밑으로 밀려버렸다.

광고주가 가령 100만원을 쓰면 얼마만큼 팔아올래 물으며 KPI(핵심성과지표) 잣대를 대기 시작했다. 이게 광고주의 니즈인지 대행사가 먼저 생존하기 위해 제시한 건지는 모르겠지만, 고객사 요구는 자꾸 판매와 관련돼 나오고 있다.

가끔 고객사에서 무리하다 싶을 정도로 정말 많은 요구를 하는데, 그러다보니 각 부분을 나눠 운영할 수밖에 없다. 생존을 위한 불가피한 선택이다.

이시우: 과거에는 보험하면 대면 채널 중심 판매였는데, 어느 순간 디지털로만 판매하는 보험이 크고 있다. 배너를 어떤 시간에 어떤 타깃에 몇 번 노출시켰을 때 의뢰 콜수와 실제 보험 집행 건수가 다 잡힌다. 배너들의 퍼포먼스와 비용 효율이 딱 나오는 거다.

이들이 돈을 적게 쓰냐 하면 그렇지 않다. 한 달에 10억씩 쓰기도 한다. 그럼 대응을 할 수밖에 없다. 앞으로는 이런 회사들이 시장을 지배할 거다. 모든 회사가 그렇지는 않겠지만, 판매가 디지털에서 일어나는 회사는 퍼포먼스가 상당히 중요해진다. 어떻게 보면 멋있는 광고를 만들지는 못하지만, 무시할 수 없는 시장이다.

김은아: 예전에는 고객사가 브랜드를 론칭하면서 구체적인 매출 증대나 마켓 셰어를 요구하면, PR의 역할은 이 제품에 대해 전혀 생각해 보지 않았던 소비자들이 구매 여부를 고민하게 하는 것, 제품을 고를 때 그 선택지 안에 우리 브랜드가 들어가게 하는 것이라고 멋있고 당당하게 말했다.

그런데 지금 이렇게 디지털화되면서 그 결과를 어떤 방식으로든 수치화해야 하는 이슈가 생겼다. 예를 들어 디지털 영역에서 우리의 점유율 혹은 반응률이 경쟁 브랜드보다 높다거나, 소셜 광고를 집행하면 우리 타깃에게 얼마나 도달했는지, 나아가 실제 온라인상 구매 여부까지 체크된다. PR 활동의 결과를 추상적으로만 이야기할 수 없다.

최문희 TNS 상무(이하 최문희): ROI(투자수익률)가 너무 분명하게 보이는 것 같기도 하다. 업에 약간 위협이 되는 부분이다. 이제는 디지털 캠페인을 하게 되면 키워드 검색량이 얼마나 높아졌는지, 홈페이지 유입량이 어떻게 바뀌었는지 다 나온다. 유입량과 매출의 상관관계가 상당히 높게 증명된다.

굳이 조사를 의뢰하지 않고 구글 애널리틱스 등으로 우리 키워드를 얼마나 검색했는지만 봐도 효과 여부를 확인할 수 있는 거다. 이제 구글이라는 정보 제공자가 마케팅 조사회사에게 하나의 경쟁자가 될 수 있다고 느껴진다.

디지털이 각 업의 성장 가능성을 키운 측면도 있지만 어려움 또한 만만치 않아 보인다.

김성민 인터브랜드 수석

김성민 인터브랜드 수석(이하 김성민): 클라이언트가 현재 시장 상황이나 트렌드에 대한 인지는 하고 있지만, 이해도가 부족한 경우가 많아 업무 개발 비용의 커다란 증가가 없다. 투자적으로 대비할 명확한 기준이 없어서인 듯하다.

많은 브랜딩 에이전시도 개발비용을 제시할 때 어떤 퍼포먼스가 있고, 어떤 결과물을 증명하겠다 말하면서 설득하기 힘든 경우가 있다. 과거에 비해 업무량이 훨씬 늘어나고 일의 깊이는 고도화 됐는데 그에 따른 예산은 계속 낮아지는 느낌이다.

그래도 우리 같은 에이전시는 브랜드 개발이라는 프로세스의 가장 초기에서 기획하고 창조하는 일을 하고 있기에 본연의 기능과 의식이 아직 살아있는 편이다. 다만, 예전에 비해 고려할 사항은 더 많아졌다. 우리는 잘 만들면 됐고, 광고·홍보회사들이 잘 퍼뜨려주는 역할을 하면 됐던 것에 비해 지금은 실행과 파급력까지 요구한다.

이시우: 콘텐츠 소비 주기가 엄청 짧다. 그렇다 보니 고객사는 3~5개월 단위가 아닌 잘게 쪼개서 일을 주게 된다. 수행하는 입장에서는 20억짜리 캠페인이라고 노동력의 강도가 100억 짜리의 5분의 1이 아니다. 작은 규모 프로젝트라도 상당한 노동력이 들어간다.

저 같은 경우 지금 10개 정도의 일이 동시에 돌아가는데, 6개월에 일 하나 하던 것과도 비교하기 힘들다. 그러다 보니 점점 더 3D가 되고 번아웃된다. 광고인이 한 때 선망의 직업이었는데, 요즘 입문하는 친구들은 광고인이라는 자부심과 애티튜드를 가지는 데에도 문제가 생기지 않을까 한다. 예전 판단 기준을 갖고 보상하면 디지털 대행사는 돈을 크게 벌기 어렵다.

김은아: 예전에는 브랜드가 이렇게 가자고 정립되면 중간 중간 고비는 있더라도 밀고 나가는 힘이 있었다. 그런데 요즘은 한두 달로 보고 캠페인을 시작했어도 3일 하고 반응이 없으면 내려버린다. 시류에 편승해 그냥 하던 거 접고 다른 데처럼 가자고 한다. 브랜드들이 조급해진 느낌이다. 원래 브랜드가 가고자 하는 방향이 있었는데, 너무 트렌드만 쫓는 것 같아 아쉬움이 더하다.

이상훈 엘베스트 그룹장(이하 이상훈): 얼마 전 기사를 보니 이제는 음원 시장에서 다운로드가 아니라 스트리밍 포션(portion)이 더 커졌다더라. 우리가 즐기고 감성적으로 공유하던 음악조차 소유가 아닌 소비하는 시대인 거다.

하물며 우리가 올리는 광고 콘텐츠가 소비자들에게 얼마나 의미가 있겠나. 그야말로 즉각적으로 소비되고, 그 결과가 바로 고객사에 전달돼 하루 만에 운명을 다하기도 한다. 그야말로 인스턴트다.

지금 시장의 제일 큰 문제는 로우 코스트(low cost)다. 디지털 분야가 일단 진입장벽이 낮다. 고객사 입장에서는 선택지가 많은 거다. 디지털광고 업계가 단가를 높이고 싶어도 높일 수 없는 구조다. 기본적으로 전문성을 얼마나 인지하고 인정하느냐가 관건인데, 에이전시에 대한 고객사의 인정과 이해가 과거처럼 높지 않다.

모두가 그렇다고 할 수는 없지만, 스스로 많이 안다고 생각하고 있고, 단지 일손이 필요한데 우리 인력으로는 다 못하기에 에이전시를 활용한다는 개념이다. 파트너십이 아닌 하청·외주화된 셈이다. 파트너십이라는 단어가 듣기에도 말하기에도 생경한 시대가 아닌가 하는 생각이 든다.

과거와는 달라진 프로세스가 있다면.

이상훈: 몇몇 고객사의 경우 디지털 베이스에서 ATL(TV, 신문 등 전통매체 광고)로 가는 시스템으로 완전히 바뀌었다. 예전에는 ATL 대행사 뽑고, 디지털 대행사 따로 뽑아 투트랙 전략으로 광고를 운영하는 일이 많았는데, 지금은 디지털·종대사 구분 없이 디지털 파트에서 먼저 유튜브, 페이스북 등에 영상광고를 올리고 반응이 좋으면 편집해서 ATL을 추가 집행한다. 미디어 중심 시스템이라 볼 수 있다.

두 가지 측면에서 볼 수 있다. 하나는 비용 절감이다. 디지털은 바로 검증이 가능하다. 효과를 담보할 수 없는 영상에 어마어마한 돈을 들여 ATL에 태우지 않겠다는 거다.

두 번째는 종대사 기획팀에게 디지털 에이전시와 똑같은 업무로드와 업무량을 요구한다는 거다. 종대사 기획팀이라 이런 건 못한다? 그럼 고객사 스스로 역량을 갖춘 회사를 찾아가는 형국이다.

앞으로는 전체 고객사가 이런 흐름으로 갈 것으로 본다. 어차피 코바코에서 제공하는 매체 비용은 임의로 조정할 수 없으니 제작비용을 디지털 광고 수준으로 맞추도록 요구하는 일이 많다. 사람이 하는 일이니 그 니즈를 맞추지 못할 대행사는 없고, 그렇게 오랫동안 악순환은 계속 되고 있다.

이상훈 엘베스트 그룹장(왼쪽), 이시우 애드쿠아인터렉티브 이사

이시우: 디지털 회사는 제작비를 맞춰줄 수밖에 없다. 우리는 ATL도 더 많이 하고 싶으니까. 그런 어려움이 존재한다.

작년까지 전략 본부장 이사였는데 이제 제작까지 총괄해서 캠페인 디렉터 역할을 하고 있다. 과거 광고대행사는 얼마나 좋은 그림과 멋진 카피를 만드느냐, 즉 제작단의 아이디어가 중요했지만 이제는 아니다.

벌써 7년 전이지만, 차사순 할머니에게 자동차를 선물한다는 현대차의 기프트카 캠페인은 좋은 그림이나 카피 때문에 성공한 게 아니다. 제작만 아이디어를 생각하는 것에서 벗어나, 솔루션을 내는 관점으로 바뀌어야 하는 이유다.

이렇게 되면 제작은 제작하고, 기획은 기획 일 하는 시대가 아니라 회사 내부도 융합돼야 한다. 회사 구조나 인재상도 상당히 달라진다. 솔루션을 제시하는 큰 그림부터 세세한 퍼포먼스를 어떻게 꾀느냐가 이제 관건이다.

이상훈: 어느 회사든 태생적인 업이 있다. 그런데 이 업을 흔들 생각이 없다. 아직도 광고 현장 일선에서는 디지털을 하나의 새로운 미디어로만 보는 경향이 있는데, 디지털은 라이프스타일로 접근해야 한다. 환경 자체가, 패러다임이 바뀐 거다. 그럼 이 환경에 맞춰 광고회사도 업 자체를 변화시켜야 한다.

점점 디지털 에이전시는 ATL 쪽 파이를 잠식하는 시장이다. 경쟁 관점에서만 보자면 종대사 역시 디지털 파트를 잠식하는 전략으로 접근해야 하는데 방어하는 전략으로 가고 있다. 보다 공격적으로 시장 파이를 차지해야 하지만 대부분의 종대사들이 시스템적으로 서포트나 발전이 아직 부족해 보인다.

디지털 분야서 좋은 인력을 충원하고 조직 보강이 됐다면 그 이후 회사의 적극적인 지원이 중요하다. 또한 대부분의 종대사들이 과도기인 가운데 교육을 통해서건 시스템적으로건 디지털 관련 부서를 과거와 같은 지원 부서로만 바라보는 내부 구성원들의 정서나 시선도 바뀔 필요가 있다.

이시우: 전 이노션에서 기획팀장이었다. 전통적인 AE조직의 팀장이다. 이노션에도 디지털 본부가 따로 있어 같이 대응해 나가는 구조였는데, 광고주가 디지털 캠페인을 진행하더라도 계속 기획팀장만 찾곤 했다. 아무래도 종대사에서 헤게모니를 쥐고 있는 곳은 기획과 제작이니까.

디지털 부서는 견제를 받기도 하고 지금까지도 마이너한 부서인 경우가 많다. 디지털의 중요성은 인정하지만, 현재로는 큰 수익을 내지 못하기에 종대사에서 크기 쉽지 않은 구조다.

그런데 요즘 보면 TVC에서 어떤 광고가 좋아 디지털로 옮기면 통할 확률이 반도 안 된다. 반면, 디지털에서 통한 광고가 TVC로 올라갔을 때 성공할 확률은 상당히 높다. 어차피 소비자는 같은 소비자고, 푸시형이든 후킹요소든 이런 것들을 고려한 차이다. 점차 그렇게(디지털에서 반응보고 TVC 온에어) 가리라 생각한다.

디지털은 사실은 광고를 넘어선 훨씬 큰 그릇일 수 있다. 광고, 마케팅, 조사, 퍼포먼스일 수도 있겠고, 이 모든 것을 종래에는 다 집어삼킬 수 있다. 거기서 어떻게 실력을 키워나가느냐가 중요하다. 제 생각으로는 디지털 회사가 종래에는 큰 주도권을 가지리라 본다. 

계속



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