지난해 PR에이전시 업계에서 미디컴과 인포마스터가 거둔 성과는 화려했다. 이종혁 광운대학교 교수는 이상하리만큼 경쟁이 치열했었던 2012년에 미디컴과 인포마스터는 다른 회사들이 뛰어 넘지 못했던 지점을 넘어섰다고 평가했다. 그 두 주인공인 이재국 미디컴 대표와 김경철 인포마스터 대표의 전략과 마인드를 이종혁 교수의 어드바이스와 함께 들어봤다.

 <PR에이전시의 비전과 성장 비결을 꺼내놓다 기사에 이어 계속...>

[더피알=김영순] 이종혁 광운대학교 교수는 지난해 미디컴과 인포마스터 두 회사 모두 변화된 건 많은데 PR 분야에 집중적으로 투자를 했다는 공통점이 있다는 견해를 밝혔다. 이 교수는 특히 두 회사가 가장 투자를 많이 한 분야에 대해 궁금해 했다. 김 대표가 먼저 답했다.

“인포마스터 같은 경우는 사람에 대한 투자가 가장 많았습니다. 결국 사람이 하는 일이기 때문에 직원 역량을 얼마나 올리느냐, 그리고 직원이 흩어지지 않는 것이 중요했습니다. 직원들에게 학습 성장에 대한 부분들은 대한민국 어떤 회사보다 많지 않나 싶습니다. 외부교육은 많지 않아요. 강의 듣는다고 공부하는 건 아니죠. 내부직원을 활용하며 강의 방식이 아니라 스스로 고민하게끔 만들어요. 문제에 대한 해결능력이 아니라 고민능력부터 키워요.”

불편한 직원들도 있지 않았을까?

“그런 불편함은 조직의 가치나 문화, 풍토와 연결되는 부분이죠. 저는 직원들에게 ‘인포마스터다움’이라는 걸 강조해요. 우리 회사 대부분의 사람들은 공공 관련 일을 안 하던 사람들이 95%예요. 이 사람들에게는 공공에서의 업무라는 걸 가르쳐야 하는 거예요. 그래서 우리는 굉장히 의기투합형 조직, 고생하지만 즐거운 조직, 우리 힘으로 가는, 우리가 개척자가 되는 그런 걸 많이 요구해요. 직원들은 고통스러울지도 모르겠어요. 해보지도 않은 일을 고민하라고 하니까. 그런데 그게 쌓이고 쌓여서 유레카를 외치게 됩니다. 그러면 자신감을 얻고 자기 것이 되죠.”

처음엔 착오도 많아서 피로도가 높아지면 창의성에 있어 문제점이 있었을 것 같다. 김 대표는 그에 대해 선선히 인정했다. 그러나 그 또한 김 대표가 염두에 두고 있는 역량을 만들 기반이었다.

“그렇죠. 이건 제 지론인데, 창의력이라고 하는 게 지식 기반이잖아요. 하늘에서 뚝 떨어지는 창의는 없어요. 무수히 많은 경험과 시행착오를 통해 하다 보니 그게 어느 날 쌓여서 나오게 되요. 제가 직원들에게 답을 찾아 고민하도록 끊임없이 자극 주는 독설을 퍼붓는데 지금처럼 잔머리를 쓰는 건 창의가 아니다, 숙성되는 시간이 없으면 창의가 나오지 않는다고 말해요. 계속 고민을 시키면 결국 답을 찾게 되요. 그러면 한 단계씩 올라가게 됩니다.”

직접 미디어로의 진화를 추구한 1년

김 대표의 말이 끝나자, 이 대표는 계속 들으면서 왜 이렇게 두 회사가 비슷한가 하는 생각이 든다고 밝혔다. 투자한 방식, 풀어가는 방식은 다르지만 관점이 같은 거 같다는 말이었다.

“미디컴은 지난 한해 동안 직접 미디어로의 진화가 중요했습니다. 우리 회사가 위키트리와 함께하는 것에 대해서 외부에서는 변호사와 검사가 짜고 치는 고스톱이냐(웃음) 이렇게 봤죠. 그런데 그렇게 구분이 필요한가에 대한 질문을 해보자는 거예요. PR의 주체는 기업이죠. 기업이 에이전시를 쓰고 에이전시는 언론을 만나고 언론은 소비자를 만나요. 그런데 이러한 메커니즘이 되다 보니 정작 기업과 소비자 간의 대화가 없어요. 그런데 기업이 소비자를 직접 만나도 되잖아요?”

기업과 소비자의 직접 연결, 그러려면 PR회사도 미디어가 될 수 있다, 이것이 이 대표의 생각이며 실천의 이유였다. 미디컴은 이를 위해 소셜커뮤니케이션팀과 회사와 관련된 트위터 블로그 등의 채널들을 전담하는 팀을 따로 만들었다. 이 대표는 SNS는 단기간에는 성과를 얻기 힘들다고 확고하게 생각하고 있었다. 그러니 계속해야 한다는 것이다.

“그 다음으로 기술 분야와의 접목인데, 저희가 지난 총선에서 오피니언 마이닝 기법을 동원해서 총선 예측을 시도해봤어요. 물론 대선도 했고요. 약 20개 정도의 매체가 저희가 제공한 정보를 받아썼어요. PR을 선거에 대입할 수 있는 방법이 뭐냐, 바로 사회적 여론을 계속 오픈시키는 거죠. 그리고 기술회사를 저희 내부에 합류시켰어요. 외부 기술을 계속 쓰다 보니 힘들더군요. 함흥차사죠. 외부회사랑 일을 하면 춘향이와 이도령이 대화하는 거 같아.(웃음). 하지만 순발력 있는 대응을 하려면 기술자와 직접 만나야 해요.”

미디컴은 올해는 상장 기업의 커뮤니케이션 정보를 그 규모만 보여주려는 계획을 갖고 있다. 말하자면 삼성의 전체 버즈량은 얼마고 RT량은 얼마인지를 보여준다는 것이다.

“주식시세표를 보면 오늘의 주가가 나오잖아요? 그것처럼 데이터화한 소통의 양을 보여준다는 거죠. 이것이 옳다 그르다의 관점은 아니에요. 이렇게 생각할 순 있죠. LG전자의 냉장고가 있고 삼성전자의 냉장고가 있는데 RT는 여기가 높더라는 걸 알려주는 겁니다. 그 데이터를 가지고 화를 내시든 기뻐하시든 상관없습니다. 그런 걸 저희 사이트에 마련하려구요. 대상은 상장사. 100대 기업 이후로 넘어가면 버즈가 없어요. 그래서 빈칸으로 두려는 거죠. 다만 500대 기업인데도 버즈가 많은 곳이 있어요. 이런 기업은 벤치마킹해 볼 기업이 되겠죠.”

업계들 “왜 흉내내기에 그렇게 바쁜가?”

이 교수는 지금까지 대화에서 나온 두 대표의 공통점을 정리했다. 첫 번째는 사람을 중시한다는 공통점. 두 번째는 항상 전면에서 ‘나를 따르라’식의 리더십을 갖고 있다는 것. 세 번째는 PR에 집중적으로 투자했다는 점. 네 번째는 공격적이고 선행적인 시장 개척. 다섯 번째는 변화에 민감하다는 것. 여섯 번째는 한국적인 기업운영이란 점. 일곱 번째는 흔히 외형적인 걸 중시하는 것에 반해 내부적인 부분에서의 틀을 잡고 가려고 했던 부분들을 꼽았다.

두 기업 다 시장적응력이 굉장히 강하다는 점, 그걸 본능적인 부분을 넘어서 전략적으로 적용했다는 게 이런 결과가 나오지 않았을까. 그동안의 괄목할 만한 성과들 중 가장 뿌듯했던 것에 대해 물어봤다. 김 대표는 인포마스터가 공공 PR을 중점적으로 하는 이상, 다소 조심스럽게 대답할 수밖에 없다면서 정부 정책이 어려워졌을 때 굉장히 순발력 있게 대응해주는 것을 꼽았다.

“사실 쉽지 않은 문제들이거든요. 그리고 우리가 얘기해준 대로 해줄 때, 그래서 성과가 날 때 보람이 있죠. 그런데 고집 피우고 그러다가 좌초되는 걸 보면 화날 때도 있고.”

이 교수는 인포마스터에 대해선 ‘PR회사가 아니다, 다른 걸 하는 회사인데 PR을 하는 것이다’라는 평가들이 있다고 했다.

이에 대해 김 대표는 이렇게 답했다. “오바마 미국 대통령도 아프리카 가서 한국 배우라고 말하는데, 왜 우리는 PR이니 컨설팅이니 전부 외국 흉내내기에 바쁜지에 대해 도발적인 생각을 하고 있어요. 적어도 PR 하는 사람들이라면 우리 사회에서의 소통 문제에 대해서는 전문가들답게 합리적으로 토론하고 한국적인 소통모델을 같이 만들어갔으면 좋겠어요. 어떤 회사도 좋고 어떤 교수님들도 좋으니 우리 식대로 이제는 10년을 이렇게 왔으면 우리가 얘기하는 소통을, 격도 올리고 해서 전체적으로 후배들이 대접 받고 전문가로서 인정받을 수 있는 풍토를 만들었으면 합니다. 저는 냉정하게 그런 얘기를 하는데 홍보는 광고에 치이고 마케팅 컨설팅에 근처에도 못 가고 전략 컨설팅하는 친구들과는 경쟁할 수도 없고. 이게 솔직한 현실이라는 거죠. 그렇다면 왜 그렇게 됐냐는 거예요. 우리 스스로가 PR이라는 걸 좁게 볼 게 아니고 우리 사회에서 의미 있고 전략 단위로 올릴 수 있는 그런 것을 추구해야 한다고 봐요.” 

 

<계속...>