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도요타 PR의 10대 문제점
도요타 PR의 10대 문제점
  • 주정환 (webcorn@the-pr.co.kr)
  • 승인 2010.04.12 17:58
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은폐·축소·변명·거짓말·오만…

[더피알=주정환 기자] 도요타의 위기는 왜 진화되지 않았을까. 어느 회사보다 조직적이고 체계적이고 규모있게 움직이는 도요타가 왜 위기 앞에서는 이렇게 작아 졌을까. 도요타 PR의 10대 문제점을 분석했다.


PR 부재1-기술 중시만의 기업문화

도요타는 위기가 발생했는데도 왜 즉각적인 대응을 하지 않았을까.

최철규 부원장은 이렇게 지적한다. “어떤 위기든지 위기가 터지면 위기관리학에서 가장 중요하게 생각하는 것은 바로 골든아워 개념입니다. 위기 발생 후 24시간 내에 어떻게 대응하는가 하는 게 가장 중요합니다. 이때 아주 적극적으로 대응해야 합니다. 그래야만 위기가 산불처럼 번질 수 있는 걸 막을 수 있습니다.”

위기관리 전문가라면 이구동성으로 말하는 초기진압, 선제공격, 적극적인 대응, 솔직함 등 위기관리의 가장 기본적인 사항들에 도요타는 둔감했다.

왜 이런 상황이 발생했을까. 첫번째로 꼽는 이유는 도요타 자체의 문화. 스스로 수긍할 수 있는 답이 나오지 않으면 커뮤니케이션을 아예 하지 않는 문화. 소비자가 여러 번 제기한 문제임에도 불구하고 유사한 문제가 계속 재발했음은 물론 고객 입장이 아닌 자사의 기술적 측면에서만 평가하는 기업문화 자체가 발목을 잡았다.

일례로 급가속 문제가 발생했을 때 도요타 사사키 부사장은 ‘가속 페달 문제는 운전자의 느낌의 문제’라고 일축함은 물론 요코야마 상무는 ‘순간 브레이크가 듣지 않을 때 더 밟으면 차는 분명히 멈춘다’ 는 등 모든 문제를 소비자 탓으로 돌리는 듯한 발언을 하다가 언론으로부터 빈축을 샀다.


PR 부재 2-내부 커뮤니케이션

“도요타의 적은 도요타다.”2004년 11월 당시 도요타 자동차 회장 오쿠다 히로시가 기자회견에서 한 발언이다. 도요타가 포드를 제치고 GM을 바짝 추격하는 상황에서 던진 말이다.

사원들의 독려를 위한 발언이었지만 그만큼 도요타의 자신감을 내비치는 발언이었다. 그러나 지금 오쿠다 회장의 발언은 정확히 도요타 조직 자체 내 커뮤니케이션 부재를 겨냥하고 있다. 문제를 스스로 찾아 개선하는 가이젠(改善), 필요한 곳에 필요한 것을 필요한 만큼 제공하는 간반(看板)방식 등 독특한 경영기법으로 세계 모든 제조업체의 모범이 된 회사.

특히 간반 방식은 독특한 내부 커뮤니케이션을 통해 불필요한 재고 감소, 원가절감 등에 획기적으로 기여함으로써 전 세계 기업의 벤치마킹 대상이 되기도 했다. 이 간반 방식이나 가이젠은 비단 생산부서에만 적용되는 것이 아니라 PR 부서를 포함한 도요타의 전 부문에 걸쳐 적용되고 있다.

하지만 회사의 규모가 급속히 커지고 글로벌화가 진행되면서 내부 커뮤니케이션은 더 이상 활성화 되지 못했다.

치열한 글로벌 경쟁 구도 속에서 도요타는 2006년 이후 와타나베 사장의 GM 추격을 위한 성장 중시 경영이 성공을 거두고 결국 2008년 GM을 제치고 세계 1위로 등극한다. 하지만 이 과정 속에서 도요타는 자사의 중요한 자산인 품질 경쟁력 보다는 가격 경쟁력을 선택함으로써 내부의 품질에 대한 목소리는 더 이상 힘을 얻지 못했다.

이러한 내부 커뮤니케이션 부재에 대한 문제는 미국 현지 공장에서 더욱 극명한 현실로 나타났고 수년간에 걸쳐 조직의 암으로 발전됐다. 하지만 내부 커뮤니케이션을 개선하기 위한 가이젠 역시 현장에선 작동되지 않았다.

위기 발생시에도 위기관리 시스템이 존재했음에도 단지 매뉴얼 속에 든 시스템일 뿐 실제 위기 상황에선 작동하질 않았다. 미 현지법인이 적극적인 대응에 나섰지만 여론이 일본 본사를 정면으로 겨냥하는 위기 속에서 도요타는 누구도 나서질 않았다. 소통도 안되고 빠른 대응도 이뤄지지 않았다. 모두 본사의 지침만을 기다렸지만 그 답 또한 답이 아니라 혼란만 부채질하는 꼴이 됐다.

PR 부재3-징후 발견했는데도 무시

도요타 사태는 갑작스럽게 터진 사고가 아니라 예견된 사고였다.

2004년 미국에서 렉서스와 캠리에 대한 불만이 접수되고 2007년부터 해외에서 10여 차례 리콜을 실시하는 등 품질관리 문제가 발생했지만 도요타는 모두 소극적 대응으로 일관했다.

2006년에는 하이럭스 사프의 결함을 알고도 리콜 등의 조치를 취하지 않아 5명이 부상하는 사고가 발생했다. 당시 와타나베 사장이 공식사과하고 간부 3명이 업무상 과실상해 혐의로 서류 송검되고 국토교통성으로부터 행정처분을 받기도 했다.

또 도요타는 2007년에 미국과 유럽에서 가속 페달 결함에 대한 불만을 접수했음에도 리콜을 보류한 사실이 드러났다. 도요타 툰드라의 페달이 제자리로 잘 돌아오지 않는다는 불만이 제기되었는데도 도요타는 차량 결함이 아닌 운전상 문제라는 결론을 내렸다. 그 후 2009년 8월 도요타는 툰드라의 해당 부품 소재를 다른 재질로 교체했다.

이화여대 김영욱 교수는 도요타의 대응에 대해 이렇게 지적한다.

“제일 중요한 것은 도요타가 위기가 일어나기 전 여러가지 징후가 있었는데 이걸 철저히 무시했고 예방할 수 있는 충분한 여유가 있었음에도 무시했다는 점입니다. 전체적인 위기관리를 잘못한 것이죠.”

1920년대 미국 여행보험회사에서 관리감독관으로 일하던 하인리히(Heinrich)가 각종 사고를 분석한 결과를 토대로 만든 법칙이 있다. 1:29:300의 법칙으로도 불리는 하인리히 법칙은 큰 재해와 작은 재해, 그리고 경미한 사고의 비율이 바로 1대 29대 300으로 나타난다는 법칙이다. 하나의 치명적인 사고나 실패를 겪기 전 300번의 징후와 29번의 경고가 나타나고, 결국은 1번의 실패로 이어진다는 것. 하인리히 법칙은 도요타의 위기관리 시스템 부재를 여실히 보여주는 잣대라고 볼 수 있다.

PR 부재 4-은폐와 축소, 비도덕성

미쓰비시자동차의 몰락도 도요타와 유사한 점철을 겪었다.

90년대 초반 이후 승승장구하던 미쓰비시는 닛산을 제칠 만큼 규모가 컸었다. 2000년 일본 내 시장점유율 15%, 100만대 생산체제까지 이르는 등 파죽지세의 성장을 보였다. 하지만 1996년 미국 일리노이 자동차 공장에서 성희롱 사건이 발생하고 2000년에는 자동차 결함 관련 리콜 정보를 조직적으로 은폐한 사실이 드러남으로써 급격히 쇠락의 길을 걸었다.

특히 미국 일리노이 노말 공장에서 일어난 성희롱 사건은 한 마디로 일본 본사의 관행적인 문화가 미국에 그대로 적용된 사례의 단면이었다. 직장 내 성추행, 여성 차별 등 미국 사회에서는 절대로 용납될 수 없는 일이었지만 일본에서는 관례적으로 묵인된 문화들이 아무런 재제없이 자행되다가 터진 사건이었다. 결국 미국 노말 공장은 2002년 가동을 중단했다.

도요타는 차량 결함을 미리 인지하고 있었음에도 불구하고 ‘결함은 없다’ ‘결함이 아닌 소비자의 조작 실수’ 등의 공식성명으로 일관했다. 엄청난 판매 실적으로 이윤을 남기면서도 리콜을 뒤로 늦춰 소비자 불만을 야기시켰다. 또 소비자 소송으로 문제가 번질 우려가 있을 경우 거액의 합의금이나 차량 재구매(Buyback)등의 방법으로 이를 틀어막았다고 LA타임즈 등 미국 현지 언론들은 도요타의 기업윤리를 꼬집는다.

게다가 도요타는 아키오 사장의 미국 청문회 진술을 앞둔 상태에서 미국 교통당국을 잘 요리해 리콜을 줄이고 각종 안전장치 도입을 늦춰 수억 달러를 아꼈다고 자화자찬하는 내부 문건 마저 발각됐다. 문건에는 안전장치 의무화나 온실 가스 배출 규제를 늦춘 것도 도요타의 승리로 평가하고 있었다.

이러한 폭로로 도요타는 기업의 도덕성까지 의심받게 됐다.

도요타가 고객의 안전을 담보로 로비를 벌였다는 점에서 그동안 고객안전을 최우선으로 여긴다는 도요타의 이미지가 일순간 무너지는 순간이었다.

페덱스 법칙이 있다. 서비스 부문에서 말콤 브리지 상을 수상한 페덱스에는 1:10:100의 법칙이라는 것이 있다. 불량이 생길 경우 즉각적으로 고치는 데에는 1의 원가가 들지만, 책임소재나 문책 등의 이유로 이를 숨기고 그대로 기업의 문을 나서면 10의 원가가 들며, 이것이 고객 손에 들어가 클레임으로 되면, 100의 원가가 든다는 법칙이다. 은폐는 순간은 모면할 수 있지만 결국 기업을 삼키는 치명적인 자기 함정인 것이다.

PR 부재 5-공중 이해시킬 키 메시지

위기관리 전문가들은 위기발생시 가장 기본적인 대응 방법 중 하나는 바로 24시간 내 키 메시지를 전달해야 한다고 입을 모은다. 하지만 도요타는 24시간 내는 물론 장기간 아무런 키 메시지도 던져주지 못했다. 렉서스의 차제 결함문제가 도출됐음에도 침묵했다. 그리고 ‘렉서스에는 문제가 없다’는 말만 되풀이하다 대량 리콜 사태로 이어졌다.

최철규 부원장은 위기가 발생하면 먼저 커뮤니케이션부터 하라고 조언한다. 첫 입장 표명이 완벽할 필요는 없다는 것. 반드시 들어가야 할 세가지 내용만 포함되면 충분하다고 말한다.

첫째,피해 확산을 막기 위해 노력 하겠다.
둘째,원인 규명에 최선을 다하겠다.
셋째,우리 회사의 잘못이라면 어떠한 책임도 회피하지 않겠다는 것이 그것이다. 

이 같은 간단한 키 메시지를 통해 정보의 공백을 메우고 우리 회사가 사회적 책임을 다하는 기업이라는 인상을 공중에게 심어줘야 한다는 얘기다. 도요타가 사건 발생 초기에 기본적인 3가지 내용을 정리한 키 메시지를 빨리 발표했더라면 지금처럼 ‘나쁜 기업’이 되지는 않았을 것이라는 게 전문가들의 지적이다.


PR 부재 6-커뮤니케이션 철학


도요타 본사 홈페이지에 게재된 7가지 기업이념을 보면 글로벌 기업으로서의 역할이 구체적으로 명시돼 있다. 첨단 기술개발 노력과 연구개발, 개인과 노사에 대한 상생 등의 내용 외에도 글로벌 기업으로서 열린 시각, 각 지역의 문화 관습 존중 및 경제개발 등 토착된 지역기업으로서의 역할을 잘 명시하고 있다. 또한 안전한 제품을 만들겠다는 의지도 확실히 담겨 있다.

하지만 70년이 지난 도요타의 기업이념은 이미 퇴색해 버린 이념처럼 공허하게 느껴질 뿐이다. 장인정신은 뚜렷이 보이지만 고객에 대한 철학은 추상적일 뿐 잘 보이질 않는다.

산업보국을 실현하겠다는 성장을 위한 외침은 가득한데 지금 시대에 맞는 고객과 커뮤니케이션 하는 기업 철학은 보이질 않는다. 위기가 왔을 때 전 직원이 하나로 바라 볼 기업 철학은 도요타 강령에도 기업이념에도 찾을 수 없었다.

PR 부재7-글로벌 위기관리시스템 실종

이번 사태는 다른 두 문화가 부딪히는 측면도 있다. 미국과 일본이 위기를 바라보는 시각도 다르다. 하지만 소비자 측면에서 도요타에게 원하는 것은 도요타가 충분히 국제화된 다국적 기업으로서 국제적인 수준의 기업이길 원한다는 것이다.

단순히 일본적인 특성만을 가진 폐쇄적인 기업이 아니라 세계의 모든 공중들이 공감할 수 있는 그런 기업 말이다. 도요타는 세계 초일류 다국적 기업으로서 그에 걸맞는 자기 문화의 취약성을 미리 알고 또 세계화할 수 있도록 시스템을 갖췄어야 하는데 그걸 놓쳤다.

해외 공장을 세울 때마다 도요타는 일본에서 인재를 대거 파견했다. 하지만 도요타의 기술과 생산 문화는 현지 공장에 잘 접목시켰지만 내부 커뮤니케이션은 단절되고 말았다. 일본 직원과 미국 종업원 사이의 원활하지 못한 커뮤니케이션, 문제가 있어도 소통이 어려워 그냥 넘어 가고 마는 커뮤니케이션 에러속출했다.

PR 부재8-언론 길들이기와 오만

최근 국내 방송사에서도 방영한 도요타 다큐 프로그램, 또 최근 창해출판사에서 발간된 ‘도요타의 어둠’등을 보면 도요타의 어두운 뒷면을 들여다 볼 수 있다. 1분 1초 1㎜의 틈도 놓치지 않는 철저한 효율 우선주의인 도요타. 하지만 도요타는 초 합리주의에 가깝게 보이면서도 실은 비합리적인 시스템이 ‘도요타 시스템’이라고 지적하고 있다.

예외 사안을 제외하고 내부 고발이 없고 매스컴 등 외부에서의 비판도 없다. 때문에 사내 사상통제에 의해 시스템이 곧 체제처럼 굳어져 어떤 자기 개혁도 일어나지 못하고 있다고 고발한다.

도요타는 연간 광고비로 1000억엔을 쓰고 있다. 한화로 약 1조 2000억원. 일본 제1의 광고주이자 세계 넘버원이다. 따라서 어떤 언론사도 도요타에 대한 불리한 보도를 할 수가 없다. 이번 사태 발생 초기 당시 미국 NBC가 적극적으로 보도하자 도요타는 광고 중단을 선언하며 맞불을 놓기도 했다. 그만큼 도요타의 광고 위력은 막강하다.

PR 부재9-폐쇄적인 일본 문화

도요타의 위기는 일본 문화의 ‘폐쇄성’과도 무관치 않다. 세계경영연구원 전성철 이사장이 자사가 발행하는 ‘글로벌 스탠다드’지에 기고한 ‘일본은 사라질 것이다’는 제목의 46쪽짜리 글을 보면 그 이유가 잘 나타나 있다. 내용 중 일부분을 발췌한다.

“일본은 한마디로 세계에서 가장 폐쇄적인 선진국이다. 일본은 가장 잘 나갈 때 세계를 향해 문을 열지 않고 단일 민족을 고집하며 도리어 더 안으로 기어 들어갔다. 일본은 1980년대 가장 잘 나갈 때 세계 상품에 대해 가장 폐쇄적인 시장이었다.

모든 나라들이 일본에 물건 팔기 힘들다고 아우성이었는데도 불구하고 일본은 눈 하나 깜짝하지 않았다. 급기야 미국이 슈퍼 301조라는 초강경 무기를 들이대면서 일본을 불공정 무역국가로 지정하고 강제로 일본 시장의 문을 열려고 했을 정도였다. 일본의 금융도 선진국이라는 이름이 무색할 정도로 폐쇄적이었다.

심지어는 일본 증권시장에 선물시장이 없었다. 선진국 투자가들이 선물 시장을 열라고 아우성을 해도 일본 대장성이 꿈쩍하지 않자 급기야는 싱가포르에 일본 주식에 대한 선물시장이 열리게 될 정도였다. 일본은 그것을 보면서도 태연했다.

일본이 잘 나갈 때 일본의 학자들은 도대체 외국에 가서 공부하는 것을 우습게 여겼다. 자기들끼리 똘똘 뭉쳐 일본 대학의 박사들만 우대하고 외국 박사는 우습게 여겼다. 요즈음 일본 학회에 가보면 외국 박사가 거의 눈에 띄지 않는 것이 가장 큰 특징이다. 일본은 외국인들에게 영주권이나 시민권을 주는데도 가장 인색했고 재일 한국인 동포들이 가장 큰 희생자이지만 정착해 사는 외국인에 대한 박대도 가장 심했다.

일본은 이처럼 잘 나갈 때 세계에 대해 폐쇄적이었다. 외국인에 대해 관대하지도 않았고 자기가 제일 잘 난 줄 알고 남을 받아들여 같이 살기를 거부했다. 세계사를 보면 결국 세계를 향해 적극적으로 문을 연 민족은 성공한 반면 세계에 대해 문을 닫고 자기들이 제일 잘난 줄 알던 민족은 거의 예외없이 쇠락의 길로 빠져 들어갔던 것을 알 수 있다. 아시아에서 가장 먼저 개방을 함으로써 아시아의 열강이 되었던 일본이 폐쇄성 때문에 이런 곤경에 처해 있다는 것은 역사의 아이러니다...”

# PR 부재10-CEO의 위기대응능력

위기가 터졌을 때 기업을 책임지는 많은 CEO들은 딜레마에 빠진다. 직접 나서서 불을 끌 것인가 기업의 얼굴인 만큼 상황을 지켜 본 후 등장할 것인가 하고 말이다. 최 부원장은 CEO의 등장 시기에 대한 이런 딜레마에 대한 판단 기준을 다음과 같이 제시한다.

“이 딜레마를 해결할 한 가지 판단 기준이 있습니다. 바로 인명 피해와 관련이 있느냐, 없느냐 입니다. 만약 사건이 인명과 관련된 이슈라면 가급적 CEO가 사건 발생 직 후 직접 나서서 사과하고 해명 하는 게 좋습니다. 그래야만 대중에게 ‘이 회사는 고객의 생명과 안전을 소중하게 여기는 회사’라는 이미지를 심어 줄 수 있습니다.”

하지만 4명의 일가족이 사망한 2009년 8월 사고 이후부터 6개월 동안 도요타 CEO의 모습은 보이지 않았다. 그러다 대량 리콜이 현실화 되고 비난 여론이 거세지자 그제서야 부랴부랴 사과성명을 들고 CEO가 나타났다. 하지만 그 땐 이미 ‘고객의 생명과 안전을 경시하는 회사’라는 나쁜 기업 이미지가 생겨난 이후였다.

도요타 창업주 손자인 아키오 회장은 몇 번씩이나 사죄를 하고 용서를 구했다. 미국 하원 청문회에 나가 굴욕적인 질책도 한 몸에 받았다. 또 직원들 앞에 끝내 눈물을 흘리기도 했다.

 



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