더피알=정용민 ｜ 여러 기업의 이슈관리에 참여해 커뮤니케이션을 진행해보면 어떤 기업은 안정된 이슈관리 커뮤니케이션을 하고, 어떤 기업은 그렇지 못한 경우를 목격하게 된다.
거의 동일한 성격을 가진 이슈인데 어떤 기업은 안정된 실행을 하고, 어떤 기업은 왜 불안정한 실행을 할까? 심지어 불안정한 이슈관리 커뮤니케이션을 하는 기업이 훨씬 더 규모가 크고 연륜도 긴 기업인데 왜 그런 현상이 반복되는 것일까?
몇 년 전에는 이슈를 안정되게 잘 관리하며 커뮤니케이션하던 기업인데, 최근에는 비슷한 이슈를 아주 불안정하게 다루며 커뮤니케이션이 들쑥날쑥한 경우도 보게 된다. 이 기업은 그동안 쌓아온 일관성이나 역량이 왜 사라져버린 것일까?
기업 내부에서 만약 이런 이상 현상이 발생한다면, 몇 가지 질문을 통해 확인해봐야 할 것이 있다. 일종의 진단 키트인데, 이 질문에 대해 적확한 답을 할 수 없다면 해당 이슈관리가 제대로 되고 있다고 보기 어렵다. 만약 답을 가지고 있는데도 이슈관리에 어려움이 있다면, 그 원인은 실무 그룹의 역량 문제라고 볼 수 있겠다.
하지만 적확한 답을 이미 가지고 있는 의사결정 그룹 아래 그런 실무 그룹이 존재한다는 건 사실 현실적이지 않다. 그런 의사결정 그룹이 평소 실무 그룹을 그렇게 방치했을 리 없기 때문이다.
첫째, 왜(Why)?
기자회견을 해야 한단다. 그렇다면 그 기자회견은 왜 (Why) 해야 하나? 기자회견 대신 입장문을 발표하고 홍보실이 적극적으로 커뮤니케이션하면 왜(Why) 안 되나?
기자회견을 ‘꼭’ 해야 하는 이유는 무엇인가? 기자회견을 정해진 지금 하지 않으면 안 되는 이유가 있나? 기자회견에 VIP가 참석해야 하는 이유는 무엇인가? 기자회견에서 VIP가 사과하고 대표에서 물러나겠다고 커뮤니케이션해야만 하는 이유는 대체 무엇인가? 그렇게 커뮤니케이션하지 않으면 왜 향후 상황이 좋지 않게 전개될 것이라고 보나?
이슈관리 주체가 이런 왜(Why), 원인, 이유를 묻는 질문에 적절한 답을 할 수 있어야 이슈관리 커뮤니케이션이 성공한다. 아주 사소하고 당연하고 기본적인 주제라 해도, 왜(Why)라는 질문에 대비하는 것은 매우 중요하다.
거대한 댐은 아주 작은 구멍 때문에 무너진다는 이야기가 있다. 그것을 왜 해야 하는 거지? 이 질문과 그에 대한 적절한 답을 찾아야 거대한 댐을 잘 유지해갈 수 있다.
둘째, 목적이 무엇인가?
현재 당면한 이슈를 관리하여 전반적으로 그리고 중장기적으로 우리가 다다르고자 하는 곳이 어디인지 정확하게 그려보아야 한다.
현재 당면한 이슈를 관리해서 궁극적으로 자사가 성취하고 싶은 것이 사업의 정상화인지? 대표이사 보호인지? 상대측의 괴멸인지? 이탈 고객 최소화인지? 기업 명성의 재확보인지? 대체 무엇을 목적으로 현재 이 이슈관리를 실행하고 있는지 설명할 수 있어야 한다.
‘정해진 항구가 없는 배에는 어떤 바람도 도움이 되지 않는다’는 세네카의 말을 굳이 강조할 필요도 없을 것이다. 그러나 상당수 이슈관리 주체는 이슈관리 목적을 뚜렷하게 세워 내부에서 공유하지 못한다. 그냥 이심전심, 당연한 상식, 한마음 한뜻 이런 개념으로 퉁친다.
이슈관리 목적을 내부에서 적극적으로 커뮤니케이션하지 못하면서, 수많은 다양한 이해관계자들을 대상으로 어떻게 이슈관리 커뮤니케이션을 할 수 있겠는가?
셋째, 실익이 무엇인가?
그걸 실행하는 것은 좋다. 무언가를 해야 하고, 어떻게든 해야 한다는 생각 자체에 문제는 없다.
하지만 그 실행을 통해 자사가 얻을 수 있는 실익에 대해 어떤 생각과 예상을 하고 있는 것인가? 상대를 마구 비판하는 기사를 만들어 공격한다? 그렇다면 그런 부정적 기사들을 통한 공격으로 자사가 얻을 수 있는 실익은 무엇인가?
새로운 비판 논리를 만들어 온라인 버즈를 극대화한다? 좋다. 그렇다면 그로 인해 자사가 성취할 수 있는 실익은 무엇인가?
실익이 구체적으로 떠오르지 않는다면, 그 실행은 불필요한 것일 가능성이 높다. 만약 실익이 아니라 다른 주변적 요소들만 떠오른다면 그 실행은 문제가 있다.
가장 대표적인 실행이 이런 것이다. “현재 구도에서 왜 상대측을 비방하는 커뮤니케이션을 하고 루머나 유언비어까지 퍼뜨리고 있습니까?”라는 질문에 “VIP가 원하십니다” 또는 “우리의 속이라도 시원하고 싶어서요” 같은 답이 마음속에 떠오른다면 문제라는 것이다.
물론 에이전시의 경우에는 사업적 목적으로 그런 심리나 감정을 대신 충족시켜주곤 하지만, 근본적인 이슈관리 관점에서는 경계해야 할 현상이다.
넷째, 어떤 최악을 예상하는가? 그 예상은 합리적인 것인가?
최악을 정확하고 구체적으로 예상하는 기업은 이슈관리 전반에 흔들림이 적다. 최악을 그냥 어렴풋하게 상상하는 기업은 그에 비해 크게 흔들린다.
최악의 상황을 정확하게 바라보는 기업은 신중하다. 가능한 한 상황을 악화시키지 않는 방향을 선호한다.
눈앞의 닭을 잡기 위해 수백 미터 벼랑에서 닭을 향해 점프하는 늑대가 되지 않으려고 그때그때 많은 것을 재며 달린다. 닭은 못 잡더라도 내가 죽으면 절대 안 된다는 공감대를 갖고 있기 때문이다.
최악을 예상하는 것은 상당히 고통스럽다. 그렇지만 최악을 미리 생각하고 대비해놓지 않으면 바람에 따라 흔들리게 된다.
또한 예상되는 최악의 상황을 경계하면서 게임을 진행하지 못한다. 마구 여론전을 벌이며 난타전을 장기화하다가, 자사와 경쟁사 모두 수사기관의 조사를 받고 VIP들이 고초를 치르는 현상은 이런 이유 때문에 반복적으로 발생한다.
최악을 정확히 예상하지 못하면 중간에 돌아올 수 없게 된다. 관성 때문에 끝까지 가야만 하는 상황을 겪게 된다.
7월 30일 이슈관리 커뮤니케이션, 잘 되고 있나요? (下)로 이어집니다.