SML메디트리가 발견한 저출생 탈출 3박자

더피알=김민지 기자 ｜ 매년 역대 최저치를 경신하고 있는 출산율, 올해 1분기도 0.7명대로 떨어져 1분기 기준 역대 가장 낮은 수준을 기록했다. 지난해 4분기에는 합계출산율 0.65로 사상 첫 0.6명대로 하락해 큰 충격을 주었다.

저출생 문제의 대책으로는 여러가지가 있겠지만 일터에 변화가 필요하다는 점은 모두가 공감하는 사실이다. 근로자의 임신과 출산, 육아를 응원하는 기업이 많아져야만 근로자도 출산을 결심할 수 있다.

주 4일 근무제를 도입하거나 아이를 낳으면 1억원을 제공하겠다는 파격적인 대책을 내세우는 경우도 있다. 그러나 이는 재정적으로 여유가 있는 대기업에서나 가능한 일이며, 중소기업은 꿈도 꾸지 못한다. 심지어는 관심조차 두지 않는 기업이 대다수다.

이러한 가운데 임상시험 분석기업 SML메디트리는 일·가정 양립을 훌륭하게 실천해나가는 중소기업으로 인정받았다. 이 회사는 지난 4월 서울시의회에서 주최한 저출생 대응 토론회에서 우수 기업으로 표창을 받았다.

삼광의료재단 자회사인 SML메디트리는 식약처로부터 임상시험 검체분석기관으로 지정 받아 관련 서비스를 제공하는 기업이다. 총 직원 수는 약 40명 정도로 비교적 작은 규모다. 그럼에도 직원들의 일·가정 양립을 위한 제도를 대기업 못지않게 다량 도입해 저출생 대응에 앞장서는 기업으로 평가받았다.

SML메디트리 이동수 대표를 만나 어떤 의지로 실행에 옮겼는지, 저출생 시대 기업의 미래에 관해 이야기를 나눴다. 다음은 이동수 대표와의 일문일답.

- 직원들의 일과 가정 균형을 위해 어떤 복지제도를 시행하고 있나요?

돌봄 지원 관련해서는 육아휴직 외에도 필요하다고 판단된 제도들을 최대한 도입했습니다. 만 8세 이하 자녀가 있는 직원은 ‘육아기 근로시간 단축’(무급)을 이용해 가족 돌봄에 시간을 보낼 수 있으며, 임신기에도 근로시간을 줄일 수 있는 제도(유급)를 이용할 수 있습니다.

임신 특정 주차에는 재택과 사무실 근무를 병행하는 하이브리드식 근무방식도 제공됩니다. 또한 출산 전후 휴가와 배우자 출산휴가도 함께 마련돼 있습니다.

특히 저희는 ‘난임 휴가·휴직’ 제도를 도입했습니다. 모회사인 삼광의료재단의 거래처 중 산부인과 병원이 많아 난임 부부들의 어려움을 익히 들어왔습니다. 검사를 받고 시술을 하는 과정이 매우 힘들더군요. 임신을 준비하는 동안에는 일을 쉴 수 있도록 휴가의 경우 3일, 휴직의 경우 최초 6개월, 최대 1년까지 지원합니다.

직원들에게 인기가 많은 복리후생제도는 매월 셋째 주 금요일 2시간 일찍 퇴근하는 패밀리 데이입니다. 가족과 함께 시간을 보내며 저녁 있는 삶을 제공하자는 취지로 시작됐습니다.

또한 원하는 시간대에 출퇴근 할 수 있는 ‘자율출퇴근제’와 ‘반반차제도’는 부득이하게 아이에게 시간을 써야 하는 부부들에게 유용하게 사용되고 있습니다.

저희는 제도 도입에 그치지 않고 가정친화적인 조직 문화를 더욱 섬세하게 구축하려고 노력하고 있습니다. 육아휴직 후 업무 재개에 어려움을 겪을 직원에게는 미리 연락을 취해 소통하며, 선물과 함께 축하하는 분위기를 조성하고 있습니다. 복리후생제도는 직원들의 피드백을 받아 새로 도입하기도 하고 수정해 나가기도 합니다.

- 중소기업임에도 불구하고 대기업에 견줄 만한 제도들을 도입하고 있습니다. 어떤 의지로 추진해오셨는지 궁금합니다.

건강한 회사, 건강한 조직을 만들겠다는 의지에서 시작됐습니다. 저는 앞서 여러 기업에 몸담아오면서 육아 부담으로 퇴사하는 여성들을 많이 봐왔습니다.

출산과 육아로 일·가정 병행에 어려움을 겪는 기혼자들의 고충을 덜어줘야겠다는 것이 우선으로 느껴졌고요, 미혼자들이 ‘나도 결혼하면 저렇게 힘들겠구나’라는 걱정이 들지 않도록 분위기를 조성할 필요가 있었습니다. 특히 저희 기업은 75%가 여성일 정도로 여성 비율이 높은 편입니다. 이들의 업무 몰입력을 높여주는 조직을 만드는데 노력하고 있습니다.

- 취지는 좋지만 이 모든 것이 비용이고 현실적으로 어렵다고 생각하는 기업들이 많습니다. 실제로 시행해본 결과는 어떠셨는지요?

월 1회 2시간 일찍 퇴근하는 패밀리 데이의 경우 근무일수로 따지면 연간 3일의 휴가를 제공하는 것이나 마찬가지입니다. 하지만 일의 생산성은 변하지 않았습니다. 그 날은 직원들이 오히려 일을 빨리 끝내려고 더 집중해서 일하더라고요.

경영 성과가 만족스럽지 않은 상황이라면 이런 방향으로 비용을 쓰는 것이 결코 쉬운 일은 아닙니다. 하지만 이를 ’닭이 먼저냐 달걀이 먼저냐‘로 생각해볼 수 있습니다. 직원들이 회사에 애정을 갖는 마음이 자연스레 들어야만 좋은 경영 성과도 기대할 수 있다고 봅니다.

노사관계, 즉 고용자와 피고용자의 관계가 단순히 사용자와 노동자인 시대는 이제 저물었습니다. 서로 파트너로서 윈윈하는 세상인거죠. 좋은 회사 문화를 구축하면 우수한 인재가 모이고 또 이들이 오래 머물며 선순환 사이클이 만들어집니다. 이러한 과정이 반복되어야 회사도 지속적으로 성장할 수 있습니다.

- 서울시의회가 주최한 저출생 대응 토론회에서도 중소기업의 역할을 강조하셨는데요. 중소기업의 저출생 대응 대표 사례로 선정되신 만큼 그 중요성을 짚어주십시오.

중소벤처기업부의 최근 조사에 따르면 중소기업 종사자가 전체 기업 일자리의 81%나 차지합니다.(2021년 기준) 사회 구조상 맞벌이가 많은 상황에 중소기업 근무 비율까지 높다면, 더더욱 그 중소기업의 역할이 중요해지는 것이죠.

가령 경력 단절도 출산 저하에 일조하는 문제 중 하나인데, 출산 후 진입 장벽이 비교적 낮은 중소기업으로 취업하는 경우가 많습니다.

저희 또한 경력 단절 여성 3명이 근무하고 있습니다. 첫 1년 적응 기간을 거친 후 지금은 모두 일에 대한 성취도가 높으며, 회사 충성도도 높은 편인데요, 이들에 대한 고용이 원활히 이뤄지려면 우선 고용자들의 무의식 속에 있는 ‘경단녀’라는 꼬리표에 대한 인식 개선이 필요하고 고용이 많은 중소기업 위주로 이 분위기가 형성돼야 하겠습니다.

대기업은 예비 인력과 자본력을 충분히 갖고 있는 편입니다. 복지 제도 하나하나가 결국 비용에 해당하는데, 대기업 입장에서는 할 수 있는 여력도 되고 대외적 이미지를 갖추기 위해 의무적으로 수행하는 경우도 많습니다.

반면 인력이 부족한 중소기업이라면 개개인의 노동력이 중요해져 복지 활용이 어렵고, 인력이 업무 대비 널널한 편이더라도 인재 개발에 대한 인식이 낮은 게 태반입니다.

첫 번째의 경우 정부의 실질적 지원으로 출발선을 다시 세워야 하며, 그 이후로는 조직 문화, 대표이사의 마인드, 이 세 가지에 변화가 일어나야 한다고 생각합니다.

- 정부의 지원으로는 구체적으로 어떤 것들이 필요하다고 보십니까?

육아휴직 시행이 어려운 이유 중 하나는 업무 공백을 채우기 위해 추가 인건비 부담이 생기는 것입니다.

저희도 이전에 한 직원이 육아휴직을 하면서 다른 직원에게 일을 분담하는 상황이 있었습니다. 기업 입장에서는 새로 사람을 뽑는 것보다 기존 직원들에게 일을 나누는 것이 더 효율적인데, 서로 일을 더 받고 싶지 않아하죠.

직원들에게 물어봤습니다. 일을 더 하고 직무 수당을 추가로 받을지, 대체인력을 고용할 것인지. 해당 직원은 수당을 받는 것을 선호해 그 방식으로 진행했는데요.

이러한 수당과 추가 인력 고용에 필요한 인건비 등 제도 시행 후 발생하는 부수적인 비용들에 대해 정부와 지자체의 지원이 있어야 경영진 입장에서 마음 놓고 시행할 수 있습니다.

한 가지 덧붙이자면, 정부에서 하는 교육은 기업들의 제도 수행 의지를 만드는데 있어 그렇게까지 영향력을 크게 미치지 않습니다.

경영진이라는 직책 습성 상 제도가 사업에 도움이 된다면 분명 열심히 합니다. 할 수밖에 없게 중요도를 높여 놓으면, 또 구체적인 정책을 만들어 놓으면 알아서 저출생에 관심을 두는 기업으로 역할을 발휘할 것입니다.

그런 의미에서 강력한 인센티브를 만드는 것도 하나의 방법이 되겠습니다. 기업 인증 제도를 만들어 일-생활 균형을 잘 이뤄내고 있는 기업들에 혜택을 주는 것인데요. 절세는 물론이고, 정부 과제 입찰권을 우선으로 받아내는 혜택 등을 고안하는 것이죠. 인센티브를 받는 기업들이 주변 사례로 많아지면 다른 기업들도 이를 따라가게 되어있습니다.

- 조직 문화와 대표이사의 마인드는 어떤 방향으로 변화해야 할까요?

거액의 출산 장려금을 쥐어줘도 육아에 적합한 조직 문화가 구축되어 있지 않으면 그 효과는 미미합니다.

아이 때문에 급하게 자리를 비워야 할 때 동료들의 눈치를 보고 불안함 속에서 일에 집중하지 못하는 상황은, 육아와 일을 병행하는 부모들이 겪는 가장 큰 고충입니다. 아직 아이를 갖지 않았거나 미혼인 직원들은 이러한 고충을 목격하며 출산에 대한 의지도 꺾이게 됩니다.

눈치 주지 않는 분위기가 중요한데 이때 대표이사의 역할이 큽니다. 안타깝게도 자신의 사업과 저출생이 무슨 상관이 있냐며 문제 인식도가 낮은 대표들이 많습니다. 사회적 문제로만 치부하거나 인력이 부족하면 자동화 AI로 대체하겠다는 분들도 자주 목격합니다.

인지는 하고 있되 불가피한 상황으로 우선순위가 아닌 경우도 대다수입니다. 하지만 잊지 말아야 할 것, 생산성과 수익률만큼 중요한 것은 ‘사람’입니다.

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이동수 대표는 건물 내 랩실을 소개하며 만난 직원들과 격식 없이 인사를 나눴다. 직원들도 다소 편하게 대표와 이야기를 나누는 모습을 보였는데, 한 직원은 부서원끼리 놀러간 등산모임 소식을 주저 없이 공유했다.

42명이라는 절대 적지 않은 직원 수인데 모두를 알고 있는지 묻자 ‘그럼요’라고 말하는 이동수 대표. ‘사람’이 회사를 이끌고 건강한 조직 문화가 어떻게 형성되는지 여실히 보여준 대답이었다.